Совершенствование использования полочного пространства pdf. "Черный" и "белый" мерчандайзинг: война за полочное пространство. "Черный" мерчандайзинг - способ подвинуть конкурента

В ходе планирования торгового пространства магазина перед его владельцем встает ряд вопросов. Как сделать выкладку товара разнообразной, но при этом не избыточной? Как добиться того, чтобы выкладка привлекала как можно больше покупателей, а плохо продаваемые товары не занимали место на полке? Как рассчитать оптимальный запас на полке, чтобы не «заморозить» лишние деньги, но в то же время чтобы товар, нужный покупателю, всегда присутствовал в магазине и был на виду? Инструменты для оптимизации полочного пространства успешно решают данные задачи.

Создание планограмм с помощью GOLD Space Planning и GOLD Space Automation

Оптимизация полочного пространства на стеллажах улучшает доступность товара, помогает снизить число продуктов с низкой оборачиваемостью на полке. Ассортимент выставляется на полку в соответствии едиными мерчендайзинговыми правилами компании. В ходе оптимизации учитываются такие факторы, как специфика магазинного оборудования, уникальные данные по продажам, локальные особенности магазина.

Для оптимизации полочного пространства используются инструменты GOLD Space Planning и GOLD Space Automation.

GOLD Space Planning – инструмент для создания планограмм и анализа их эффективности.

GOLD Space Automation – инструмент автоматической генерации уникальных планограмм для каждого магазина на базе шаблонов или правил.

С помощью GOLD Space Planning вы сможете визуализировать торговое оборудование и размещение продукции в 2D и в 3D. Программа позволяет определять необходимый уровень товарного запаса для оценки и оптимизации выкладки.

Пользователю предоставляются широкие возможности для подготовки мерчендайзинговых отчетов и управления торговым оборудованием.

Создание планограмм максимально упрощено: вы просто перетаскиваете продукты из базы данных на полки.

Как и в GOLD Macro Space Planning, «горячие» и проблемные зоны в Space Planning подсвечиваются. Это помогает оптимизировать размещение товарных единиц.

GOLD Space Planning обладает расширенным функционалом для ведения разнообразной мерчандайзинговой отчетности. В программе доступна функция сравнения между собой планограмм разных магазинов или планограмм одного магазина в разных периодах. Гибкие аналитические инструменты позволят вам определить товары с избыточным полочным пространством и перераспределить место в пользу продукции с большим оборотом или прибылью.

Все отчеты можно экспортировать в формате Excel.

GOLD Space Automation – инструмент для автоматического создания планограмм. Данное решение будет необходимо компаниям, которые работают с большим количеством планограмм. Оно позволит существенно сократить время на создание и поддержку планограмм, даст возможность компании поддерживать индивидуальные планограммы магазинов ограниченным числом специалистов отдела мерчендайзинга.

С помощью GOLD Space Automation вы сможете создавать индивидуальные планограммы для каждого магазина, используя единый набор правил, оптимизировать секции, дизайн которых изменился, добавлять и удалять продукцию.

GOLD Space Automation – инструмент, с помощью которого вы быстро улучшите выкладку в магазинах, сократите упущенные продажи благодаря размещению, основанному на спросе. Программа предложит вам решение, соответствующее вашей мерчендайзинговой стратегии. Этот программный продукт компании Symphony GOLD специально для вас проведет оптимизацию выкладки на основании бизнес-показателей товаров в магазинах, сократит время отклика на стратегические и тактические решения, снизит запасы и потери. Дружелюбный интерфейс поможет пользователю быстро разобраться в программе.

Кристина Удалова

Фэйсинг и SKU – два понятия, которые играют ключевую роль в постановке задач по дистрибьюции и по полочному пространству. Данная статья будет особенно интересна тем, у кого широкий ассортиментный ряд и тем, кто уже исчерпал возможности экстенсивного развития продаж за счет прироста клиентской базы.

Если посмотреть на цели большинства производителей, работающих на рынке потребительских товаров, то чаще всего они формулируются достаточно просто: нужно продать X тонн или получить Y денег в некоторый период времени. Расширение клиентской базы, увеличение численной дистрибьюции, расширение ассортиментного ряда в торговых точках, установка дополнительных мест продажи – все это рассматривается, как инструменты для достижения одной большой цели.

Однако если спуститься на уровень торгового представителя, то далеко не всегда достаточно озвучить цель или план по продажам. Таким сотрудникам часто требуется объяснить, что нужно сделать для того, чтобы выполнить план. Давайте оставим вопрос расширения клиентской базы в стороне и рассмотрим постановку качественных целей по дистрибьюции (так во многих компаниях называют цели по наличию определенного количества позиций в торговых точках).

Сага о 6 сотках (из книги "Современный супермаркет").

Один человек купил себе 6 соток земли и решил не возводить на них банальные дом-баню-клумбу, а заняться бизнесом. Он сходил на рынок, поговорил с продавцами и решил выращивать и продавать яблоки. Сказано – сделано, купил и посадил на своих 6 сотках яблоневый сад. Урожай получился хороший, осенью человек заработал много денег. Но когда он продавал на рынке свои яблоки, то заметил, что популярностью пользуются также и груши. На часть вырученных денег человек приобрел грушевых деревьев и посадил их около яблонь. Пришла следующая осень, груши (как и яблоки) дали хороший урожай. Человек подумал о том, что расширение ассортимента – неплохая идея. И закупил вишневых кустов. И посадил их между груш и яблонь…. Не трудно догадаться, что на следующий год у него и яблоки, и груши, и вишни были одного размера (с вишню). Поэтому он не смог продать свои яблоки и груши, а на вишне много не заработал.

Любой садовод скажет: надо было с самого начала думать о том, какой ассортимент хочется продавать, затем поинтересоваться, сколько земли нужно под каждое дерево, чтобы оно хорошо плодоносило, и, наконец, не сажать на этих 6 сотках больше положенного.

Полки в магазинах очень часто напоминают эту картину, когда на ограниченном полочном пространстве товароведы пытаются представить слишком широкий ассортимент. Это затрудняет выбор покупателю и снижает оборот. Давайте по порядку разбираться, как же максимизировать доход с единицы полочного пространства.

Определения.

SKU (Stock Keeping Unit, дословный перевод с английского – единица удержания запаса) По сути это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной емкости).

Пример: марка молока "Домик в деревне" содержит несколько ассортиментных позиций: 0,5%, 1,5%, 3,2%, 3,5%, 6% и т.д.

Фэйсинг – это единица продукции, видимая (в магазинах с самообслуживанием – доступная) покупателю. Таким образом, каждая ассортиментная позиция может занимать несколько фэйсингов на месте продажи. Но необходимо различать фэйсинги и запас продукции на полке по каждой позиции.

Постановка цели по ассортименту – это определение количества SKU, которое производитель желает представить в торговой точке. Цели по ассортименту для разных торговых каналов могут существенно друг от друга. По какой причине? Чаще всего их две. Во-первых, в разных торговых каналах различаются размеры полочного пространства, и они ограничены (есть условные 6 соток). Во-вторых, в различные торговые каналы покупатели приходят с разными потребностями и требованиями к ассортименту. Вот здесь то и нужно ответить на вопрос: что представить на полке?

Все ассортиментные позиции (SKU) каждой продуктовой группы и марки можно разделить на приоритетные, основные и дополнительные. Критерием определения является популярность позиции среди покупателей. Скажем, апельсиновый сок и сок зеленого яблока продается в 4 и более раз чаще, чем какой-либо другой сок. При этом вне зависимости от ценовой категории. Такие позиции и называют приоритетными. В общем количестве SKU одной марки обычно они составляют около 20%.

Следующая группа SKU – это основные позиции, которые позволяют удержать место на полке. В основной ассортимент входят те позиции, которые имеют стабильно большое количество постоянных покупателей. В группе соков такими позициями чаще всего являются томат, вишня, ананас, персик, абрикос. От общего количества SKU марки они составляют около 60%.

Дополнительные позиции имеют своих лояльных потребителей и их значительно меньше, чем потребителей основных и приоритетных позиций. Количество дополнительных позиций не должно превышать 20%. Причем выполнение этого условия требуется соблюдать на уровне планирования производства в первую очередь.

Постановка цели по полочному пространству – это определение количества фэйсингов, которое производитель желает представить на месте продажи.

Следует отметить, что фэйсинг имеет две функции: демонстрационная и функция удержания полочного пространства. В зависимости от задач, которые ставит перед собой производитель, одна из функций выходит на первый план.

Первая и самая очевидная причина, по которой необходимо ставить цели по полочному пространству – это оптимизация скорости оборота (функция удержания полочного пространства). Чаще всего такие решения необходимо принимать для магазинов с самообслуживанием, где покупатель остается один на один с товаром. Цель – обеспечить равномерное убывание товара с места продажи и обеспечить близкую к 100% вероятность того, что каждый покупатель уйдет с покупкой.

Первостепенным и несложным требованием должно стать следующее: фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсинг основных и дополнительных. Это позволит товару равномерно уходить с полки, это снизит трудозатраты продавцов и мерчендайзеров на поддержание выкладки.

В зарубежной практике мерчендайзинга существует такое правило: SPACE TO SALE. Оно говорит о том, что марка должна занимать такой процент полочного пространства, какой она занимает в продажах со всего товара, выставленного на определенной площади. Если на 1 пакет сливового сока продается 3 вишневых и 10 апельсиновых, то приблизительно такие пропорции необходимо поддерживать в фэйсингах, чтобы все покупатели находили нужный товар в любой момент присутствия в магазине.

Однако здесь товары быстрого оборота часто попадают в некоторую ловушку. Если приоритетным позициям отдать столько места, сколько им положено по пропорции, то возможно на дополнительные позиции попросту не останется места. Поэтому на полке магазина для приведенного выше примера мы, скорее всего, увидим 1 фэйсинг сливового сока, 2 фэйсинга вишневого сока и 4 фэйсинга апельсинового. Эта корректировка нужна для того, чтобы покупатели дополнительного ассортимента также находили свой продукт. Но за такую корректировку придется "заплатить". Продавцу или мерчендайзеру нужно будет чаще пополнять запас приоритетных позиций. В долгосрочном периоде такой подход оправдывает себя в тех магазинах, где ставка делается на широкий ассортимент. В остальных магазинах решение о снижении количества SKU в пользу увеличения фэйсинга приоритетных и основных позиций имеет простое объяснение. Из двух зол выбирается меньшее – лучше потерять одного покупателя сливового сока, чем потерять 6 покупателей апельсинового.

Следует отметить, что анализ продаж и принятие решений о распределении полочного пространства гораздо более сложный. Что есть SALE в правиле SPACE TO SALE? Кто-то подразумевает долю рынка, кто-то – долю в обороте, кто-то – долю в прибыли. На мой взгляд, в качестве отправной точки необходимо брать долю именно в прибыли (совокупной марже).

Вторая причина для установки целей по полочному пространству – это повышение визуального восприятия товаров на месте продажи (Visibility). Здесь фэйсинг выполняет демонстрационную функцию. С этой точки зрения данный инструмент необходим всем магазинам вне зависимости от режима обслуживания.

Что такое высокое визуальное восприятие товара на месте продажи? Это тот случай, когда при подходе к месту продажи покупатель, прежде всего, видит этот конкретный товар (марочный блок, упаковка и т.д.) С точки зрения магазина высокое визуальное восприятие позволяет покупателям легко заметить все присутствующие товары на месте продажи. Для достижения этой цели применяются различные способы группировки и блокировки.

Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов. Внутри этого пространства приращение фэйсинга будет приносить большой эффект.

Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фэйсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фэйсингов на месте продажи одной марки. Коль скоро все упаковки одной марки чаще всего имеют единый стиль оформления, создается то самое цветовое пятно, которое моментально привлекает внимание.

Фэйсинг или сантиметр?

Предположим, некоторая компания поставила цель по полочному пространству 50% от товарной группы. Необходимо определиться, каким образом будет оцениваться достижение. Есть два пути. Путь первый – замерить рулеткой размеры места продажи и высчитать процент своего корпоративного блока. Путь второй – замерить количество фэйсингов на месте продажи и высчитать процент своего корпоративного блока. Давайте разберемся, какой из путей применять?

Рассмотрим пример.

Сколько фэйсингов продукции можно установить на секции длиной 3 метра с 5-ю полками, если ширина фэйсинга 10 см и если ширина фэйсинга 7,5 см? Если эти две компании поделят между собой данную площадь пополам, то одна компания сможет представить 75 фэйсингов (1500см/2/10 = 75), тогда как вторая – 100 фэйсингов(1500см/2/7,5 = 100). Таким образом, при подсчете в сантиметрах первая компания действительно занимает 50%, но при подсчете в фэйсингах – всего лишь 43%. характеристикам и цене).

(Данный пример составлен для двух компаний, продукция которых схожа по потребительским характеристикам и ценовой категории).

Выбор способа измерения зависит от целей компании.

Первый путь можно использовать в случае, если необходимо стремится к ВИЗУАЛЬНОМУ доминированию в первую очередь. Блок, измеренный в сантиметрах, дает представление о том, каков размер цветового пятна.

Во втором случае замеряются потенциальные ПРОДАЖИ: ведь покупатель приобретает единицу продукции (фэйсинг, а не некоторое количество сантиметров).

Поэтому если цель по визуальному доминированию достигнута, необходимо переходить к цели доминирования в продажах и производить оценку в фэйсингах, а не в сантиметрах.

Взаимосвязь фэйсинга и SKU (целей по ассортименту и полочному пространству)

Фэйсинг играет роль некоторой условной единицы измерения полочного пространства. В связи с этим при постановке целей по ассортименту необходимо понимать ЕМКОСТЬ полочного пространства, измеренного в фэйсингах. Если цель по ассортименту (количество SKU) будет превышать цель по полочному пространству (количество фэйсингов), то у магазина не будет возможности выставить весь ассортимент на месте продажи. Это повлечет за собой недополученную прибыль и замораживание денег в продукции, которая не продается.

Также существует другая крайность: когда цель высока, но ассортиментных позиций у компании недостаточно, чтобы занять эту площадь. В таком случае требуется серьезная работа по увеличению фэйсинга и поддержанию имеющихся позиций либо корректировка целей по полочному пространству в сторону уменьшения.

Существуют такие торговые точки, в которых большое количество SKU является обязательным условием успеха, например, аптека, книжный магазин, автозапчасти. При этом площадь торгового зала не всегда позволяет разместить их все доступными для покупателя. Что же делать в таких случаях? А нужно ли стремиться разместить каждую позицию "лицом к покупателю" на небольшой площади?

На мой взгляд, в таких товарных группах совершенно необязательно выкладывать все позиции на витрине. Если человеку выписали рецепт на какой-то препарат, то чаще всего в аптеке человек просто подойдет к фармацевту и спросит его о наличии этого препарата. Если этого препарата не будет в продаже, то человек пойдет в другую аптеку либо примет решение о замене при помощи фармацевта.

В этом случае имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсная покупка которых минимально вероятна. Таким образом, место на витрине будет распределено между теми товарными группами и позициями, в которых покупатель может сам принять решение без помощи продавца.

Такие товарные группы, как ткани, одежда, обувь, канцелярские принадлежности, посуда, обои, керамическая плитка и т.д. тоже содержат большое количество SKU. Но в таких товарных группах SKU редко продаются, если их фэйсинги не видны покупателю. Вот здесь придется принимать сложное решение об оптимизации ассортимента. То, что не выложено или не выставлено – как ни крути, не продается, а лишь занимает место на складе.

Таким образом, при постановке целей по качественной дистрибьюции, рекомендуется рассматривать одновременно полочное пространство и количество ассортиментных позиций. Это позволит поставить достижимые цели и избежать ситуации выставления целей, которые уже достигнуты.

• Экономика

Ключевые слова:

1 -1

Вот тут то и надо дать ответ на вопрос, какую продукцию и в каком количестве нужно представить на имеющемся полочном пространстве. Мерчендайзинг для магазина строительных материалов Все ассортиментные позиции (SKU) любой продуктовой группы и бренда можно разделить на высокоприоритетные, основные (главные) и дополнительные. Параметром для определения является уровень востребованности той или иной позиции среди потребителей. К примеру, апельсиновые и яблочные соки продаются в четыре раза чаще, нежели какой-либо иной сок (при этом независимо от его ценовой категории). Данные позиции и называют высокоприоритетными. В общем числе SKU одного бренда, как правило, они составляют приблизительно двадцать процентов. Следующей группой SKU являются главные позиции, которые делают возможным удержание места на полке.

Оптимизация полочного пространства

Обычно в подарок дается новинка либо «неликвид». Разновидность этого метода - бонусные программы, направленные на розничные точки с механикой «купи ассортимент - получи бонус». Расширение рынка за счет создания подарочных наборов и подарочных сертификатов Само по себе создание подарочных наборов не является новинкой. В канун праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта) данный маркетинговый прием используют многие производители.

Я предлагаю взглянуть на этот инструмент стимулирования продаж иначе. Тонкость момента в том, что покупатель, знающий или использующий бренд, приобретает изделия в подарок другому человеку, не являющемуся его потребителем. То есть подарочный набор выступает в роли продукта-промоутера, который вовлекает в ряды почитателей марки новых людей.

Доля полки

Внимание

Кристина Удалова Фэйсинг и SKU – два понятия, которые играют ключевую роль в постановке задач по дистрибьюции и по полочному пространству. Данная статья будет особенно интересна тем, у кого широкий ассортиментный ряд и тем, кто уже исчерпал возможности экстенсивного развития продаж за счет прироста клиентской базы. Если посмотреть на цели большинства производителей, работающих на рынке потребительских товаров, то чаще всего они формулируются достаточно просто: нужно продать X тонн или получить Y денег в некоторый период времени.

Энциклопедия маркетинга

Важно

Самоубийственные решения при некорректном ABC-ABC-XYZ и ABCD анализе. И ведь так предлагают сделать даже в книгах и в ТОП-10 ссылок в Яндексе! Как избежать потерь и все сделать правильно.

• Расстановка приоритетов, какие товарные группы и продукты нужно развивать для увеличения прибыльности. Какие товарные группы нужно сокращать и на сколько.
• «Номенклатура этого товара 200 артикулов, а покупатель все равно жалуется, что не из чего выбрать».

ПОСТАВЩИКИ И ЗАПАСЫ

• Стратегии работы с поставщиками. Многокритериальная оценка поставщика.
• Практика «Выбор из нескольких поставщиков с разными условиями»
• Оборачиваемость.

Ассортимент и организация полочного пространства магазина

Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов.
Внутри этого пространства приращение фэйсинга будет приносить большой эффект. Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фэйсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фэйсингов на месте продажи одной марки.

Вход

Типичные жалобы мерчандайзеров, которые приходится слышать сотрудникам отдела продаж, - невозможность расширения ассортимента или выкладки продукции. Арсенал испытанных средств борьбы с данными явлениями содержит вполне чистые с маркетинговой точки зрения приемы. Не будем говорить о покупке доли рынка (банальной покупке полок), хотя при наличии у компании ресурсов это самый простой и быстрый способ завоевания рынка.
Подойдем к решению вопроса более оригинально. Законные методы увеличения полочного пространства Расширение выкладки при проведении акций и дегустаций Для многих поставщиков дегустации могут стать прекрасным методом убеждения ритейлеров в необходимости увеличить полочное пространство. С магазинами, где проводится дегустация, поставщику легче договориться о временном расширении ассортимента.

Управление полочным пространством

С чего начать? Составляющие плана проекта внедрения (оптимизации) системы категорийного менеджмента.

• Практика «Бюджетирование категории для точки безубыточности и заданной нормы прибыли»

• Как и когда нужно менять ассортимент. Ассортиментная стратегия. Как определить свой ассортимент. Общая или самостоятельная ассортиментная матрица.
• Применение матрицы BCG для предотвращения потерь в прибыли.
• Современные методы классификации ассортимента.
  Разделение ассортимента на категории, выделение специальных ролевых категорий. Требования, предъявляемые к товарам индикаторам, маркерам, индикативам, KVI. Опасности подхода Front Basket и Back Basket.
• Визуальные и табличные методы анализа статистики продаж для оптимизации ассортимента.

Также существует другая крайность: когда цель высока, но ассортиментных позиций у компании недостаточно, чтобы занять эту площадь. В таком случае требуется серьезная работа по увеличению фэйсинга и поддержанию имеющихся позиций либо корректировка целей по полочному пространству в сторону уменьшения. Существуют такие торговые точки, в которых большое количество SKU является обязательным условием успеха, например, аптека, книжный магазин, автозапчасти. При этом площадь торгового зала не всегда позволяет разместить их все доступными для покупателя. Что же делать в таких случаях? А нужно ли стремиться разместить каждую позицию «лицом к покупателю» на небольшой площади? На мой взгляд, в таких товарных группах совершенно необязательно выкладывать все позиции на витрине.

Расчет стоимости полочного пространства

Черные» мерчандайзеры также могут нарушать выкладку, выставляя новые партии вперед. Продавцы могут не заметить, что в глубине полки стоит продукция с истекающим сроком годности, что приводит к увеличению так называемой «просрочки» и снижению объема заказов от товароведов.

• Перемешивание ценников.
• Перевешивание или удаление выкладки РOS-материалов.

Незаконные методы увеличения полочного пространства и дискредитации конкурентов

• Подстановка единицы продукции «несовместимой» категории в выкладку конкурента. Например, бутылка пива или средство от тараканов, невесть откуда взявшиеся на полке с детским питанием, оттолкнут часть покупателей марки, рядом с которой появился «сюрприз».

При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределение полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсиг основных и дополнительных.

При большом ассортименте товара, полный фейсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед категорийным менеджером ставится задача по оптимизации ассортимента.

Текущая страница: 9 (всего у книги 49 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Шрифт:

100% +

Системные инструменты для оптимизации торгового и полочного пространства

Иногда можно встретить утверждение, что литература по эффективности организации торгового и полочного пространства делится на три категории. Такого мнения, в частности, придерживается выдающийся исследователь в этой области Марсель Корстьенс. Эти три категории представляют собой: отчеты об эмпирических исследованиях (подобных тем, что были рассмотрены нами в этой главе); книги о коммерциализации исследовательских наработок, а именно: о программных продуктах электронного мерчандайзинга; и академические работы математиков и статистиков, стремящихся оптимизировать модели организации полочного и торгового пространства.

Программные продукты по построению планограмм часто опираются на эмпирический принцип, согласно которому размещение товаров определяется на основе генерируемой ими прибыли или объема продаж. Подобные решения предлагаются на рынке с 1970-х годов; одними из первых были системы SLIM (Store Labor and Inventory Management – управление товарными запасами и персоналом в магазине) и COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets – компьютерная модель оптимизации и стимулирования продаж для супермаркетов). Я не ставил своей задачей дать полный обзор всех разработанных с тех пор алгоритмов, вплоть до современных инструментов по построению планограмм, однако счел необходимым описать наиболее важные вехи в их эволюции. Следует заметить, что многие из коммерческих инструментов создаются исследователями, которые предпочитают накоплению знаний накопление капитала, поэтому их разработки часто представляют собой упрощенные версии тех моделей оптимизации, которые можно найти в академических работах.

Я сосредоточусь здесь на последних, поскольку они всегда предшествуют коммерческим решениям. Для того чтобы быть полезными на практике, такие программы, как Spaceman и Appollo, должны основываться на значительном упрощении реальности – деталь, которая, кажется, мало волнует исследовательские круги.

Три ключевые вехи, которые будут кратко описаны далее, показывают, как исследователи постепенно решали проблему оптимизации путем включения следующих новых факторов:

Разная эластичность выкладки разных продуктовых линеек;

Перекрестная эластичность выкладки;

Прямые товарные издержки.

Эван Андерсон и Генри Амато (1973) разработали один из первых алгоритмов для решения задачи оптимизации полочного пространства. Как говорят в среде маркетологов, они подошли к проблеме «со стороны спроса». Исследователи исходили из тех знаний, которые имелись на тот момент, а именно из того факта, что разные продуктовые линейки обладают разной эластичностью выкладки. Проще говоря, их модель была основана на логистических регрессиях, которые рассчитывали бета-коэффициенты для разных продуктовых линеек. Именно этот вид вычислений лежит в основе вышеупомянутых систем SLIM и COSMOS.

Следующий важный шаг был сделан французом Марселем Корстьенсом и англичанином Питером Дойлом (1981). Тем самым Питером Дойлом, который, если вы помните, раскритиковал исследования в области ритейл-маркетинга за отсутствие прогресса. Предложенная ими модель была более обширной, чем предыдущие, и обсуждается по сей день. Помимо прочего, они включили возможность расчета прямых товарных издержек (связанных с приобретением, хранением, а также отсутствием товара на полках, так называемым out-of-stocks ), эффекты спроса и фактор перекрестной эластичности. Именно включение последнего показателя принесло известность их модели.

Они протестировали свою модель на пяти продуктовых линейках в 140 магазинах, продающих сладости, мороженое и подарочные карты, с оборотом $30 млн в год. Как сообщили исследователи, эластичность выкладки составила порядка 0,19 и, таким образом, соответствовала тому, что показали более ранние эксперименты. Также было установлено, что перекрестная эластичность выкладки была отрицательной между различными видами сладостей (если магазины продавали больше шоколада, спрос на карамель падал) и положительной между сладостями и подарочными картами.

Кроме того, были рассчитаны прямые товарные издержки, связанные с приобретением (заказ и транспортировка), обработкой (хранение, страхование и товарные потери) и отсутствием товара на полках. Расчеты были сделаны на основе средних данных по 10 магазинам, но использовались для всех охваченных исследованием торговых точек. Согласно полученным данным, товары с более высокой оборачиваемостью (например, шоколад по сравнению с подарочными картами) влекли более высокие затраты на обработку.

Далее М. Корстьенс и П. Дойл выполнили расчеты для планограмм, (1) используемых в настоящее время в магазинах, (2) разработанных на основе данных о продажах, и (3) разработанных на основе валовой прибыли; чтобы сравнить их с результатами своей новой модели. Сравнение показало, что последняя потенциально обеспечивает на $128 тыс. больше чистой прибыли, чем используемые в настоящее время планограммы, на $104 тыс. больше, чем планограммы, основанные только на данных о продажах, и на $97 тыс. больше, чем планограммы, основанные на валовой прибыли. В первую очередь, это было связано с тем, что основанные на эмпирических правилах модели отводили слишком мало места под дополнительные товары, такие как мороженое и подарочные карты. В процентном отношении это означало увеличение чистой прибыли менее чем на 0,5 %.

Отсутствие товаров на полках (out-of-stock ) является серьезной проблемой для ритейлеров. Покупатели реагируют на это одним из пяти способов: 1) идут в другой магазин, 2) откладывают покупку, 3) отказываются от покупки, 4) покупают упаковку другого размера или аналогичный товар той же торговой марки, или 5) переключаются на другую торговую марку. Дэвид Грант и Джон Ферни (2008) сообщают о том, что исследование, проведенное аналитическим агентством IGD в 2003 году, установило, что 65 % британских покупателей в случае отсутствия нужного им товара на полке выбирают один их первых трех способов.

Идея существования этого вида перекрестной эластичности была выдвинута французским исследователем Аленом Бултесом, и его попытка включить эффект каннибализации в модели построения планограмм увенчалась успехом. Другими словами, он был первым, кто разработал хорошее решение для расчета снижения продаж торговой марки B в результате того, что торговая марка А получает больше полочного пространства и показывает увеличение продаж. Модель А. Бултеса называется SH.A.R.P. и до сих пор остается работоспособной (см. ниже), как показало тестирование в бельгийских продовольственных магазинах.

На первый взгляд, включение в модели фактора перекрестной эластичности представляется банальным делом, но все не так просто, как кажется. Насколько взаимодополняющими и/или конкурирующими товарами являются, например, рис и спагетти? Добавьте в это уравнение пшенную крупу, картофель, картофель-фри, другие крупы и корнеплоды, и сложность возрастет в разы. При этом имейте в виду, что показатель перекрестной эластичности варьируется для разных товарных пар, а также в зависимости от времени и ситуации. Товары, конкурирующие друг с другом в одной ситуации (гамбургеры и фрикадельки могут рассматриваться в качестве альтернатив для приготовления на ужин), оказываются взаимодополняющими в другой (если вы собираетесь пригласить друзей на барбекю).

После того как были разработаны фундаментальные модели, исследователи бросили свои силы на их дальнейшую оптимизацию, зачастую путем устранения различных ограничивающих условий. Например, если более ранняя модель включала фактор перекрестной эластичности (М. Корстьенс и П. Дойл 1981, 1983 ), то более поздняя исключала его из рассмотрения, чтобы сосредоточиться на другом аспекте, таком как, например, вертикальное или горизонтальное размещение (А. Лим, Б. Родригес и К. Занг, 2004 ). Много времени было потрачено на попытки математическим способом решить проблему, почему упаковка разных товаров выглядит так, а не иначе. Разумеется, математики не привыкли принимать во внимание некоторые факты, например, что одни товары (та же пачка кофе) по определению должны иметь упаковку большего размера, чем другие (пакетик дрожжей).

С одной стороны, модели страдали от того, что не были достаточно простыми для использования на практике. С другой – интерес к ним никогда не иссякал. Исследователи не прекращали попыток создать эффективные алгоритмы для оптимизации полочного пространства, которые могли бы конкурировать с эмпирическими правилами, предусматривающими выделение количества фейсингов в зависимости от доли в общем объеме продаж или валовой прибыли. В 1988 г. француз Ален Бултес и бельгиец Филипп Наэрт представили модель под названием SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers’ Profit – распределение полочного пространства для прибыли ритейлеров). Они утверждали, что она намного превосходит эмпирический принцип «площадь выкладки / доля продаж» . Однако уже через год А. Бултесу пришлось проглотить горькую пилюлю. Оказалось, что после включения в модель эффекта каннибализации (SH.A.R.P. II) бóльшая часть ее преимуществ перед данным эмпирическим правилом исчезла (А. Бултес и др., 1989 ). Тем не менее, по расчетам А. Бултеса, магазин будет терять приблизительно 2,7 % валовой прибыли, если не оптимизирует полочное пространство с помощью SH.A.R.P. II. В итоге, благодаря своей способности обеспечивать уровень рентабельности, сопоставимый со всей чистой прибылью, получаемой ритейлером, модели оптимизации продолжают вызывать живой интерес у исследователей.

До настоящего момента я представлял вам ученых, которые были пионерами внедрения нового подхода к разработке планограмм. Среди их современных последователей мне бы хотелось назвать талантливого исследователя Мин-Хсиен Янга из Тайваня. Он разработал модели, позволяющие сократить потребность в вычислительной мощности при расчетах оптимизационных алгоритмов, и провел исследования рентабельности работы с планограммами.

Вместе со своим коллегой (М.-Х. Янг и В.-Ч. Чень, 1999 ) он провел исследование, целью которого было изучить, как ритейлеры работают над эффективностью использования торгового пространства. Владельцев магазинов попросили ответить на вопросы о том, сколько времени и сил они тратят на (1) стратегическую и (2) оперативную работу. Каждый пункт (стратегическая/оперативная работа) содержал по пять вопросов. Затем исследователи соотнесли ответы с экономическими показателями деятельности ритейлеров: общим объемом продаж, продажами на квадратный метр, прибылью на квадратный метр.

Была обнаружена четкая закономерность: качество оперативной работы по обеспечению эффективного использования торгового пространства отражалось в наибольшей степени на показателе продаж на квадратный метр, тогда как качество стратегической работы влияло на размер валовой прибыли на квадратный метр торговой площади.

Таблица 3.13. В таблице приведены результаты исследования ANOVA с использованием f-величин (и p-величин). Судя по всему, усилия ритейлеров как на стратегическом, так и на оперативном уровне, направленные на повышение эффективности использования торгового пространства, окупают себя

В недавнем исследовании Чейз Мюррей, Абхижит Талукдар и Дебу Госави (2010) разработали модель оптимизации, учитывающую такие факторы, как цены товаров, место расположения на полках, количество фейсингов (площадь выкладки) и ориентация упаковки. Ч. Мюррей и его коллеги сообщают, что их методики управления полочным пространством позволили улучшить продажи в тех же диапазонах, что и в ранее рассмотренных нами исследованиях. Однако они утверждают, что многие используемые сегодня модели представляют собой значительную абстракцию по сравнению с реальным контекстом, в котором ритейлер принимает решения. Развитие трехмерного моделирования для построения планограмм, безусловно, является важным шагом вперед, особенно для тех товарных категорий, где упаковка не имеет естественной лицевой стороны.

Несмотря на усилия исследователей, например, Ч. Мюррея и его коллег (2009), по созданию более реалистичных моделей, многие ритейлеры и производители используют планограммы всего лишь как предварительные эскизы того, как можно организовать полочное пространство, но никогда не полагаются на них полностью. Владельцы магазинов дорабатывают их путем включения таких факторов, как специфика хранения, тип торговой точки, коммуникативные цели (например, лучшее место и больше площади может выделяться тем товарам, которые ритейлеры хотят продать, а не тем, которые уже пользуются спросом), смежное расположение связанных товарных категорий и т. д. Все это в итоге оказывает большое влияние на окончательный вид планограмм. Равно как и эмпирический принцип распределения полочного пространства в зависимости от доли товара в объеме продаж (или валовой прибыли).

Обзором исследования М.-Х. Янга и В.-Ч. Ченя я завершаю этот раздел, посвященный оптимизационным моделям. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод: усилия по оптимизации торговых площадей, безусловно, окупают себя в виде увеличения прибыли и продаж, однако существует определенный предел в том, сколько времени и сил ритейлер может потратить на эту деятельность. Поэтому, несмотря на появление все более продвинутых коммерческих программных средств для планирования торгового пространства, проблемы остаются. В частности, они связаны с оценочными значениями, которые модель требует в качестве входных данных. Например, эти оценки касаются перекрестной эластичности или каких-либо стратегических решений, где маркетолог должен ввести субъективные данные. Любопытное исследование было проведено Нормом Борином и Полом Фаррисом в 1995 году. Ученые захотели проверить, насколько неправильные цифры могут быть введены в модель без заметного влияния на результат. Протестировав SH.A.R.P. II, они обнаружили, что входные значения, зависящие от субъективной оценки принимающих решение лиц, могут существенно отклоняться от реальных значений (до 50 %) без того, чтобы модель уступила методикам на основе эмпирических правил.

Другая, возможно, более важная проблема состоит в том, что оптимизационные модели не принимают во внимание стратегические решения. Алгоритмы основаны на исторических данных, однако ритейлер может захотеть повлиять на поведение своих покупателей, переориентировав их с тех товаров, которые они приобретают сегодня, на какие-то другие. Эту проблему мы обсудим в следующем разделе.

Исследования в области оптимизации полочного пространства приобретают все более прикладной характер. В качестве примера можно привести два из них, касающихся private label сетей и их размещения на полочном пространстве. Первое исследование провели Марсель Корстьенс и Раджив Лал (1994). Они описали разницу в подходе европейских и американских продовольственных магазинов к работе с собственными торговыми марками. Первые выделяют под private label наиболее выгодные места, часто превосходящие по площади долю этих товаров на местном рынке, тогда как вторые, в основном, сосредоточивают свои торговые марки в низкоценовых сегментах.

В своем исследовании М. Корстьенс и его коллеги четко показали, что на большинстве рынков предпочтительнее работать по европейской модели. Это предъявляет определенные требования к качеству продуктов private label и ценовой политике их национальных конкурентов, однако в свете нашего обсуждения наиболее важным моментом является то, что стратегическое решение, предлагаемое М. Корстьенсом, не может быть реализовано при помощи существующих программных инструментов для построения планограмм. Между тем исследователи настаивают, что такое решение должно повлечь за собой все необходимые шаги по его реализации вплоть до соответствующей организации полочного пространства.

Я предпочитаю сохранить роль объективного наблюдателя и не высказывать здесь своего мнения по этому вопросу. Итак, еще в одном прикладном исследовании Фернандес Ногалес и Гомес Суарес (2005) сравнили, какое полочное пространство выделяют различные магазины под свои торговые марки (исследование охватывало периоды с 1998 г. по 1999 г. и 2003 г.). Полученные результаты подтвердили вывод М. Корстьенса и его коллег о том, что private label получают места на полках больше, чем «заслуживают», исходя из их рыночной доли. Интересно, что исследователи также оценили ситуацию в целом по тем продуктовым линейкам, в которых магазины усиленно продвигали собственные торговые марки, и обнаружили, что это оставляло отпечаток на их рентабельности, хотя такая негативная динамика проявлялась не во всех торговых точках. В результате, некоторые ритейлеры начали сокращать площадь выкладки собственных торговых марок, чтобы не терять продажи. С другой стороны, они по-прежнему продолжали выделять много места под новые private label .

Вывод таков: повлиять на решения покупателей путем соответствующей организации полочного пространства совсем нетрудно, главное – не злоупотреблять данным инструментом, несмотря даже на то, что покупатели редко осознают происходящие изменения.

Сравнение эластичности выкладки между разными отделами магазина

Разумеется, этот вопрос тесно связан с темой планировки торгового зала, которая будет рассмотрена в главе 8 , но я решил обсудить его здесь, поскольку он непосредственно касается эластичности выкладки.

Двое французских исследователей Пьер Десме и Валери Реноден вслед за Р. Керханом (1972) провели широкомасштабное исследование, чтобы попытаться установить причины эластичности выкладки. Но, в отличие от Р. Керхана, французы решили сравнить не продуктовые линейки, а различные отделы внутри одной торговой точки. В 1998 году они опубликовали статью о взаимосвязи между выделенной торговой площадью и продажами, характерной для различных форматов и отделов магазинов. Исследование охватило около 200 универсальных магазинов во Франции.

Ученые выдвинули гипотезу, что на эластичность выкладки влияет тип торговой точки, а также товара. Они изучили различия между тремя различными форматами магазинов в выбранной сети (малого, среднего и большого размера), а также распределили весь ассортимент по отделам (от ювелирных изделий, модных товаров и товаров для дома до шести видов продовольственных отделов).

Исследование показало довольно четкую картину. Как оказалось, существуют значительные различия в эластичности выкладки между отделами. Самые высокие значения этого показателя характерны для таких товаров, как нижнее белье, бижутерия, фрукты и овощи. Следовательно, выделение большей площади этим отделам является наиболее рентабельным. Для модных товаров была обнаружена негативная эластичность, а бóльшая часть ассортимента оказалась относительно неэластичной. В теоретической части статьи была сделана ссылка на диссертацию одного немецкого исследователя, в которой на основе результатов более чем двадцати экспериментов был сделан вывод о том, что примерно 40 % ассортимента в супермаркетах Германии имеет эластичность выкладки менее 5 % (если вы помните, эмпирическое правило говорит о 20 %).

Из этой группы исследований ритейлеры также могут извлечь ряд важных уроков. Как и в случае с собственными торговыми марками, успех здесь зависит от принятия правильных стратегических решений. Например, исследование П. Десме и В. Реноден показало, что модные товары имеют положительную эластичность выкладки в более крупных магазинах. По всей вероятности, последние могут создать атмосферу, стимулирующую людей на приобретение одежды. В то же время в меньших по размеру торговых точках та же категория товаров показывает отрицательную эластичность. Таким образом, ритейлеру важно знать, чего именно следует ожидать от определенного формата магазина. Если бы исследователи не разделили торговые точки по типу, вышеуказанные различия могли бы не проявиться с такой очевидностью и остаться необнаруженными. Один из уроков для ритейлеров состоит в том, что используемые на сегодняшний день инструменты оптимизации полочного пространства в отношении одних форматов магазинов и категорий ассортимента могут давать хорошие результаты, а в отношении других – нет.

Керхан (1972) обозначил еще одну причину быть осторожными при расчетах эластичности выкладки. Дело в том, что во многих случаях этот показатель возрастает при уменьшении площади выкладки и уменьшается при ее увеличении. Аналогичная тенденция обнаруживается и в случае ценовой эластичности, где эмпирические исследования свидетельствуют о нелинейном характере функции спроса. Это означает, что рост продаж под влиянием снижения цены не равноценен снижению продаж в результате повышения цены. В нашем случае это говорит о том, что часто оказывается невозможным уменьшить площадь какого-либо отдела, даже если он имеет низкую эластичность выкладки.

Программа тренинга включала новейшие методы и инструменты КМ - методы планирования и контроля; анализа и оптимизации ассортимента аптечной сети; управления доходностью торговых и экспозиционных площадей; разработки и реализации стратегии развития категории и многое другое. Итак, подробно рассмотрим основные анализы КМ.

РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ

Данный анализ используют для оценки устойчивости и конкурентоспособности категории. Его проводят по категориям и группам однородных товаров (видам, брэндам). Динамика ролевого анализа отражает ротацию ассортимента в категории. В категории присутствуют все товары 6 основных ролей (рис. 1). После самостоятельно проведенного ролевого анализа по конкретным категориям товаров, участники выяснили, что в большинстве случаев в категориях отсутствуют какие-либо из товаров 6 основных ролей (или защитника, или генератора наличности). Для того чтобы правильно провести ролевой анализ, необходимо для каждого брэнда определить торговую наценку и товарооборот и присвоить роль (табл. 1). Далее на основании полученных значений следует построить график (рис. 2) и проанализировать, для всех ли позиций правильно определены наценка и роль.

Дельта - брэнд или товарная позиция, находящаяся в нижнем левом углу матрицы. Дельта удовлетворяет стандартам ЕПП розничной сети

На первом этапе анализа оценивают «устойчивость» и «достаточность» ассортимента.

Известно, что для формирования максимального товарооборота и прибыли, в категории необходимо наличие товаров 6 основных ролей.

Генераторы потока - марочные, брэндовые товары, хорошо известные на рынке в связи с активным маркетингом производителя.

Поскольку эти товары представлены во всех розничных сетях города, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в продажных ценах. Соответственно, наценка на эти товары устанавливается на уровне «средняя» или «чуть ниже средней» по рынку. Основная задача генераторов потока - формировать поток покупателей в магазины. Товарооборот по генераторам потока - высокий и выше среднего в категории.

Генераторы наличности - менее известные, возможно, небрэндовые товары, являющиеся аналогами генераторов потока.

Розничные цены у генератора наличности чуть ниже, чем у генератора потока; зато наценка - значительно выше. Задача менеджера - поднять продажи генератора наличности до уровня генератора потока и выше.

Генераторы покупки - весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары.

Генераторы покупки имеют наценку «выше среднего» по товарной категории и работают на повышение общей прибыльности и увеличение количества покупок в чеке.

Генераторы прибыли - товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Для их поддержки работает большинство генераторов в категории.

Генератор(ы) имиджа - товары, позволяю­щие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Могут иметь следующие характеристики:

• максимальная наценка, незначительный объем продаж (редкие, эксклюзивные товары); есть в ассортименте супермаркета;
• минимальная наценка, значительный объе­м продаж (товары массового спроса, «убыточные лидеры»); в наличии в ассортименте дискаунтера.

Защитник - товар, продающийся только у одного розничного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Позволяет удержать основной пул потребителей даже при агрессивной ассортиментной политике конкурентов. Может иметь принципиально разные характеристики по наценке и объему продаж.

На втором этапе анализа оценивают площадь фигуры по ролевому анализу. Увеличение площади может свидетельствовать об:

• изменении объема продаж генераторов категории;
• изменении торговой наценки на генераторы категории;
• появлении новых генераторов, то есть о ротации ассортимента.

Большинство изменений площади фигуры по ролевому анализу связано с появлением новых (дополнительных) генераторов в категории. Менеджер либо сразу вводит в категорию товар-лидер с максимальным оборотом и (или) наценкой; либо вводит в ассортимент новинку, планируя, что когда-либо она перейдет в верхнюю правую часть матрицы.

Но поскольку полки магазинов «не резиновые», ввод новых товаров в ассортимент возможен только в том случае, если из ассортиментной матрицы будут удалены несоответствующие товарные позиции (нижний левый угол по ролевому анализу).

Таким образом, увеличение площади фигуры гарантирует постоянную ротацию ассортимента и подтверждает, что прирост товаро­оборота и прибыли произошел не только за счет маркетинга, роста потребительского рынка или инфляции, но и благодаря оптимизации структуры ассортимента.

структурный анализ ассортимента. оптимальная глубина

Как рассчитать количество необходимых товарных позиций (SKU-Stock Keeping Unit; единица учета запасов), входящих в категорию, при которой аптека получит максимальный товарооборот или максимальную оборачиваемость? Кроме АВС-анализа это можно сделать с помощью структурного анализа, который участники тренинга также выполнили на практике. Структурный анализ позволяет рассчитать оптимальную структуру ассортимента, то есть такое количество групп, подгрупп, брэндов, артикулов; их обновляемость и соотношение, при которых достигаются максимальные показатели товарооборота и прибыли.

Структурный анализ базируется на расчете следующих показателей ассортимента:

• широта категории - количество входящих в категорию групп (подгрупп, видов, разновидностей);
• полнота категории - количество входящих в категорию (группу, подгруппу) брэндов;
• глубина категории - общее количество товарных позиций (артикулов, SKU);
• гармоничность категории - степень схожести товарных позиций по ценовому ряду;
• устойчивость категории - колебания основных показателей ассортимента категории за анализируемый период;
• обновляемость категории - количество новых товарных позиций в структуре ассортимента (за анализируемый период).

На первом этапе анализа рассчитывают оптимальные значения показателей. Для этого еженедельные значения товарооборота (или любого другого показателя, например - прибыли, оборачиваемости) сопоставляют с соответствующим значением показателя ассортимента. Данные о глубине (количество SKU) предполагают информацию о товарах, которые были в наличии в ту или иную неделю. Сопоставление производится не менее чем за 12 нед (табл. 2). По результатам сопоставления данных строится точечный график (рис. 3). На график добавляется линия тренда (полиномиальный тренд). На тренде определяется точка перехода (после которой замедляется прирост товарооборота). Точка перехода является оптимальным значением показателя для данного сезона.

В данном случае оптимальная глубина категории находится в диапазоне от 110 до 120 SKU (для определенного сезона).

Структурный анализ следует рассчитывать 1 раз в сезон. После расчета оптимальных показателей ассортимента, категорийный менеджер еженедельно отчитывается перед коммерческим директором за отклонение текущих показателей от оптимальных. Анализ советуют использовать для однородной группы товаров.

гармоничность по ценовому уровню

Как определить, сколько должно быть в товарной категории SKU низкого, среднего и высокого ценового сегментов? Традиционный метод определения - по спросу. А при какой структуре мы получим максимальный товарооборот либо доход по конкретной товарной категории? Анализ гармоничности ассортимента по ценовому уровню (анализ ценовой линейки) по категориям и подгруппам позволяет определить, гармонична ли стоимость брэндов в категории.

Результат расчета - значение гармоничности за 1 нед по конкретным товарам. Для примера была выбрана продуктовая линейка пива (табл. 3). На первом этапе необходимо перечислить все товарные позиции, входящие в конкретную группу товаров. Далее следует выбрать товар с минимальной ценой - в данном случае это пиво «Старый мельник» со стоимостью 18 руб. И затем вычислить соотношение стоимости каждого товара и минимальной цены и определить среднее арифметическое значение. Таким образом, для анализа гармоничности по цене необходимо знать:

• оптимальное значение характеристики (признака);
• отношение каждой характеристики к оптимальной характеристике;
• среднее арифметическое по всем отношениям (по всем результатам деления).

Таким образом, была выведена формула гармоничности по цене на примере пивной продукции: Гм (Аі) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.

В данном случае гармоничность по цене составила 1,5. Если гармоничность - около 1, это означает, что все товары продаются по одной цене и удовлетворяется потребность одного ценового сегмента потребителей. Чем больше гармоничность - 2, 10, 15 или выше, тем большая разница по ценам, значит, удается удовлетворить потребителей в разных ценовых сегментах. Оптимальная гармоничность - та, при которой можно получить максимальный товарооборот либо прибыль. Одного показателя гармоничности за 1 нед (1,5) недостаточно. Точно также необходимо рассчитать гармоничность для 2-, 3-, 4-й недели и т.д. На основании полученных результатов следует провести структурный анализ, чтобы увидеть на графике точку, при которой можно получить максимальный товарооборот или доход для данной разновидности.

Количество недель должно составлять около 16 (столько недель, сколько их в сезоне), далее необходимо вычислить среднее арифметическое. К примеру, если оптимальное значение - пиковая точка на графике - составляет 5, а в текущий период гармоничность равна 4,5, то категорийный менеджер вручную согласно ролевому анализу включает или выводит некоторые товарные позиции, с тем чтобы «подтянуть» показатель гармоничности до 5. Гармоничность необходима для того, чтобы в будущем выводя или вводя какие-либо категории товаров не распозиционировать продукцию.

АВС-анализ

«Если Вы хотите убить ассортимент - проводите АВС-анализ», - заявила В. Снегирева своим ученикам. Но это заявление их не шокировало. АВС-анализ - это статистический метод анализа, основанный на законе Парето - за большую часть результатов отвечает меньшее количество причин. АВС-анализ позволяет понять, какие товары являются лидерами по продажам, а какие, напротив, - аутсайдерами. Но АВС-анализ никогда не покажет, в результате чего одни товарные позиции поднялись вверх в рейтинге, а другие - вниз. Возможно, это сделали категорийные менеджеры самостоятельно, переместив их позиционные площади, а возможно это было вызвано сезонным спадом (или если это был товар-новинка и т д.). И самое главное - цель АВС-анализа - оптимизация товарного ассортимента. Логично, что исключать следует те позиции, которые находятся внизу списка по доле в категории. Такие исключения можно проводить еженедельно, но в результате дооптимизироваться до того, что останется одна товарная позиция. В. Снегирева показала снимки, сделанные в супермаркете, где ассортимент категории «подсолнечное масло» состоял исключительно из масла «Олейна». АВС-анализ необходим только для определения и контроля над товарными запасами, но не для управления продажами. АВС-анализ следует использовать только со связкой с ХУZ-анализом.

АВС-анализ с индексом мерчандайзинга

Как понять, что повлияло на рост продаж безрецептурной продукции или их снижение? Для этого необходим АВС-анализ с индексом мерчандайзинга - АBCi, который позволяет учесть такие факторы, как номер полки, на котором размещен брэнд, и доля пространства на полке, занимаемого брэндом в группе. Он позволяет увидеть, как могли бы продаваться брэнды при условии, если бы были выставлены на одной высоте над уровнем пола и занимали равное положение на полке.

Индекс мерчандайзинга помогает уравнять показатели продаж с разных полок. Он показывает, как продавались бы позиции, если бы стояли на одной полке. Как правило нижняя полка приравнивается к 1,4, следующая вверх 1,0, на уровне глаз 0,8 или 0,6, верхняя - 1,2. Если оборудование трехполочное и с 1-й полки продали 40 позиций, со 2-й - 100, а с 3-й - 80. Итого составляет 220 позиций, что приравнивается к 100%. Далее следует рассчитать долю каждой полки, которая и будет индексом мерчандайзинга. Формула АВС-анализа с индексом мерчандайзинга:

АВСм=Т · Iм · 1 / К , где

Т - текущий товарооборот;

Iм - индекс мерчандайзинга;

К - доля экспозиционной площади, занимае­мая товаром (брэндом) на оборудовании.

Участники семинара вначале провели классический АВС-анализ с индексом мерчандайзинга (табл. 4). После этого заполнили табл. 5, где добавили товарооборот, линейные мет­ры, номер полки для товарной позиции. Индекс мерчандайзинга был просчитан по формуле, указанной выше, с учетом 5-полочного пространства. Столбец сопоставимые величины был рассчитан так:

товарооборот · индекс мерчандайзинга:доля пространства на полке.

На основании полученных данных далее был проведен классический АВС-анализ, где затем рассчитана доля в сопоставимых величинах и с накопительным итогом и по ее результатам каждому брэнду была присвоена группа. Затем участники сопоставили результаты классического АВС-анализа с АВС-анализом с индексом мерчандайзинга. Если товарная позиция по результатам двух анализов получила разную группу (например в одной А, а в другой - В) это означает, что она занимает слишком много пространства на полке. Такое несоответствие необходимо использовать на переговорах с дистрибьюторами, сокращать выкладку товара и менять номер ее полки.

Матричный анализ

Матричный анализ позволяет принять решение об исключении позиции из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов (полочного и торгового пространства) между товарными позициями, входящими в одну категорию. Матричный анализ проводится как по категориям, так и по группам однородных товаров (видам, брэндам и пр.) На первом этапе анализа сравниваются все товарные позиции по двум характеристикам:

• по оси У откладывают еженедельные (ежемесячные) темпы прироста товарооборота конкретной SKU;
• по оси Х откладывают относительную долю товарооборота (ОДТ) SKU (отношение товарооборота SKU к товарообороту лидера по продажам в группе).

Доля ОДТ рассчитывается так - объем продаж исследуемой товарной позиции делится на объем продаж лидера в конкретном сегменте.

В результате каждая товарная позиция (SKU) попадает в один из четырех секторов (рис. 4):

Сектор А - высокие ОДТ и темпы роста товарооборота (прирост товарооборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6).

Сектор В - большая доля рынка и относительно стабильные темпы роста (прироста товарооборота - ниже 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6). Приносимый ими поток денежных средств значительно превышает потребности в инвестировании. Но поскольку большинство из них опустились из сектора А, они сохраняют тенденцию к снижению темпов роста товарооборота. Поэтому первоочередной задачей менеджера является сглаживание этой тенденции на как можно больший период времени.

Сектор D - товары-аутсайдеры (прирост товарооборота - ниже 1 / 1 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Поддерживание этих товаров оправдано настолько, насколько их существование согласуется концепцией торгового ассортимента (специализация предприятия, имидж, желание придать ассортименту особые свойства). Однако поскольку эти элементы находятся на заключительной стадии жизненного цикла, то именно они подлежат исключению в случае недофинансирования какого-либо из секторов матричного анализа.

Сектор С - высокие темпы роста и незначительная величина товарооборота (прирост товаро­оборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Эти товары отличают высокие потребности в финансировании и низкий уровень дохода (обусловленный несформировавшимся рынком сбыта). Поскольку не все из элементов, представленных в поле В, смогут перейти в сектор А, возникает вопрос о том, насколько оправдано финансирование того или иного элемента.

В зависимости от того, как ведут себя товары в матрице (увеличиваются или уменьшаются координаты по осям матрицы; растет или сокращается ОДТ и товарооборот и др.) по сравнению с предыдущим периодом, всем элементам присваивается одна из линий финансирования:

1-я линия - приоритет финансирования. Получение 1-й линии финансирования предполагает увеличение торговой и экспозиционной площади, отводимой под товар (минимум, с коэффициентом 1,7); увеличение количества фейсингов в выкладке; дублирование товара на дополнительных точках продаж и пр.

2-я линия - финансирование товарной позиции остается без изменения. То количество ресурсов, которые товар получал в предыдущий период, он продолжает получать и в планируемый период.

3-я линия - финансирование товара сокращается до начального уровня (до уровня, предшествовавшего появлению 1-й линии финансирования). Сокращаются площадь выкладки, количество фейсингов, товар снимается с дополнительных точек продажи.

4-я линия - товар готовится к выведению из матрицы (возможно, временному). Менеджер прекращает делать заказы по данному товару, остатки реализуются по сети.

5-я линия - товар должен быть исключен из ассортиментной матрицы (до наступления сезона), если только это не имиджевый товар.

6-я линия - появляется у товара только в том случае, если товар по каким-либо причинам отсутствовал в продаже. Появление 6-й линии требует дальнейшего разбирательства.

Решение об исключении товарной позиции не может быть принято при появлении одной единственной «5». Менеджер принимает решение об увеличении финансирования или исключении товара по итогам 4–6 нед, анализируя сложившийся тренд.

Участники семинара также рассчитали примерный товарооборот сети для будущего периода, исходя из ее формата и площади. Его формула вычисления такова:

T 2008 = (((Tм2 2007 * Sм2 2007 + Tм2 2007 * Sм2 2008 * (b-n)/12) + Инф. (%)) + РПР (%)) + Инт.(%) , где, b - месяцы, оставшиеся до конца года, с момента открытия магазина; n - месяцы, отводимые на раскрутку магазина; Инф . - процент инфляции (примерно); РПР - рост потребительского рынка; Инт . - интенсивный прирост товарооборота.

Возможности и перспективы

Участники тренинга научились проводить различные виды комплексного анализа ассортимента, получили рекомендации по оптимизации структуры категорий, изучили современные методы управления ассортиментом, методы его анализа и оптимизации.

В рамках одной публикации невозможно рассказать о столь объемной теме, как управление товарным ассортиментом. Получить практические уроки по КМ можно на подобного рода тренингах. Справедливости ради следует сказать, что сегодня в открытом доступе крайне мало исчерпывающей информации относительно КМ в аптечном бизнесе. Это легко объясняется конкуренцией в этом сегменте. Однако ясно одно - самостоятельная и кропотливая работа в изучении тонкостей КМ станет бесценным пособием для специалистов аптечных учреждений при управлении продажами.

Оксана Сергиенко