Проблемы с ОС

Роботизация бизнес-процессов. Мифы RPA: роботы всемогущие и бесполезные Роботизация бизнес процессов

При старте проекта по роботизации бизнес-процессов, как и в любых других проектах в автоматизации бизнеса, есть свои подводные камни, неочевидные для заказчика, впервые столкнувшегося с этой технологией. Сегодняшний материал как раз и будет посвящен самым распространённым ошибкам, которые допускают проектные команды вместе с их спонсорами на начальных этапах RPA проектов. Описанные ниже ошибки, конечно же, не являются исчерпывающим перечнем, равно как и не все ошибки могут быть релевантными для конкретного заказчика.

Ошибка 1. Переоценка возможностей технологии Robotic Process Automation

Не стоит рассматривать роботизацию бизнес-процессов как панацею от всех бед. Эта технология имеет свою четко определенную нишу, в которой она максимально эффективна. Там, где возможна и экономически оправдана полноценная ИТ автоматизация, не следует пытаться задействовать роботов. Обмен данными через шины и их обработка специализированными ИТ системами всегда будут более эффективными, чем ручные действия пользователя, пусть даже выполняемые роботами в 10 раз быстрее и без ошибок.

Не следует любой ценой заменять сотрудника роботом от начала и до конца бизнес-процесса. Такой подход может значительно увеличить сложность проекта по роботизации и снизить показатели RoI (Return on Investment, возврат вложенных инвестиций). Правильным подходом является автоматизация наиболее простых и рутинных частей процесса, с сохранением участия человека (сотрудника) в нетривиальных ситуациях. В таком случае, проект пройдет быстро, будет экономически оправданным, и в то же время даст ощутимый эффект. В то время, когда, компания выйдет на определенный уровень зрелости в области роботизации, передать роботам оставшиеся участки работ в бизнес-процессе будет значительно проще, а вероятность «провала» проекта будет минимальна.

Ошибка 2. Переоценка результатов Proof of Concept

Перед принятием решения о старте проекта по роботизации бизнес-процессов, заказчик обычно проводит тестирование самой концепции, то есть подтверждение работоспособности технологии (Proof of Concept, PoC). На этом этапе часто возникает ситуация, когда в РоС отдается самый простой процесс. Такой выбор может быть обусловлен многими объективными факторами. Вот некоторые из них:

Сложность организации полноценного доступа исполнителя к интерфейсу приложений заказчика - подготовка тестовой среды, согласование со службой безопасности, организация доступа исполнителя на площадку или удаленного доступа.
Сроки и стоимость. РоС по определению не должен длиться месяцами и требовать значительных инвестиций.

Однако, удачный Proof of Concept может ввести заказчика в заблуждение. Необходимо четко понимать, что роботизация простого бизнес-процесса не дает ответов на все вызовы, которые могут возникнуть при масштабном разворачивании технологии. Правильным подходом может быть трех-этапный проект:

Proof of Concept на небольшом бизнес-процессе с получением понимания как работает данная технология в конкретной среде.
Пилот по роботизации одного-двух полноценных бизнес-процессов, максимально затрагивающих все технологические аспекты роботизации. Если заказчик собирается роботизировать процессы, затрагивающие SAP, приложения с WEB интерфейсом, MS Windows приложения, OCR (optical character recognition) технологии – все это желательно протестировать еще в пилоте, чтобы не наткнуться на ограничения платформы уже после покупки большого количества лицензий.
Масштабирование проекта на весь пул планируемых к роботизации процессов.

Следует заметить, что наличие всех трех этапов не является обязательным требованием. Если заказчику необходимо автоматизировать много однотипных процессов, то правильно подобранный для PoC бизнес-процесс может дать ему ответы на все вопросы. Может быть и другая ситуация, когда работоспособность самой технологии не вызывает сомнений (например, в банковской и страховой сферах), и можно начинать проект с этапа пилотирования.

Ошибка 3. Неправильный состав рабочей группы проекта

Крайне важно с самого начала грамотно сформировать рабочую группу проекта по роботизации бизнес-процессов. При поверхностном взгляде на технологию RPA может показаться, что для успешной реализации проекта достаточно задействовать бизнес-подразделение владельца роботизируемого процесса и ИТ. Однако, это грубая ошибка, часто допускаемая многими проектными командами. Правильным подходом должен быть взгляд на робота, не как на программу, а как на цифрового сотрудника компании. В таком случае мы увидим, что необходимо добавить к бизнесу и ИТ еще:

ИТ безопасность. Роботу понадобятся аккаунты для работы в ИТ системах компании, а значит ему необходимо назначить права доступа. Какие это будут права: единая модель доступа для всех роботов или каждый робот получит свой собственный набор доступов? Открытым остается вопрос выдачи роботу ЭЦП. Для подписи в пределах компании - это можно решить внутренним распоряжением. Для подписи за пределами компании - этот вопрос должен быть урегулирован отраслевым или государственным законодательством. И тут следует отметить, что в Украине этот вопрос пока даже не стоит на повестке дня регуляторов, да и в мире в целом, ситуация ненамного лучше.
Контролирующие структурные подразделения. Роботизируемые бизнес-процессы часто затрагивают области, подлежащие проверке на соответствие отраслевым стандартам. И хотя передача определенных задач от человека роботу только снижает риски несоответствия, контролирующие структурные подразделения должны с самого начала проекта активно привлекаться для оценки на соответствие отраслевым стандартам и выдачи соответствующих рекомендаций.
HR. Применение роботов высвобождает человеческие ресурсы компании, а значит необходимо привлечение HR департамента, который должен учитывать какие сотрудники будут высвобождаться, планировать их переобучение (если это необходимо) и перераспределение на задачи с большей добавочной стоимостью.

Ошибка 4. Роботизация бизнес-процессов без оптимизации

Хотя роботизация зачастую просто ускоряет действия пользователя и повышает производительность, было бы ошибкой передать роботу бизнес-процесс (даже на стадии PoC или пилота), предварительно не пересмотрев его.
Проектная команда должна понимать, что правило GIGO (Garbage In, Garbage Out, «Мусор на входе - мусор на выходе») на 100% применимо и к роботизации бизнес-процессов.

Ошибка 5. Недооценка требований к квалификации кадров

Если в компании было принято решение развивать собственный центр компетенции, то было бы большой ошибкой полагать, что можно быстро переориентировать специалистов другого профиля на внедрение RPA. Ускоренные онлайн-тренинги возможно и смогут обучить специалистов выполнить небольшой Proof of Concept. Однако, для масштабного внедрения собственными силами нужно обучить специалистов на продвинутых тренингах, затем дать им возможность поработать в реальных проектах по роботизации бизнес-процессов в течении 3-6 месяцев под управлением опытных специалистов, и только после такой подготовки таких специалистов можно допускать к промышленному проекту по роботизации.

Не следует слепо также верить маркетинговым материалам разработчиков платформ Robotic Process Automation, рассказывающим, что для роботизации бизнес-процесса достаточно просто выполнить необходимые действия по процессу, а рекордер системы RPA запишет их и создаст работающий скрипт, который останется просто загрузить в робота. Так это не работает. Для полноценной роботизации нужны и аналитики, и разработчики. И хотя разработчикам не обязательно в совершенстве владеть каким-либо языком программирования, тем не менее, для роботизации более-менее сложного бизнес-процесса понадобятся навыки программирования и алгоритмический склад ума.

Также, важным вопросом является наличие единого Framework, используемого при роботизации. Если роботизация будет проводится хаотично, то гарантировано заказчик столкнется с огромными проблемами при масштабировании проекта, равно как и при обслуживании уже роботизированных процессов.

В общем случае, наша рекомендация для заказчиков, планирующих строить свой центр RPA компетенции – привлекать квалифицированного партнера, и задействовать его не только во внедрении, но и в подготовке центра компетенции в области RPA, как в техническом плане, так и в методологическом.

Перечисленные проблемные вопросы при внедрении Robotic Process Automation, конечно же, не являются исчерпывающем перечнем. Тем не менее это наиболее часто встречаемые и очевидные ошибки, которые легко нивелировать грамотным планированием проекта и выбором квалифицированного партнера, способного помочь заказчику «не наступить на известные грабли».

Желаете узнать больше о Robotic Process Automation (RPA), пожалуйста обращайтесь в наши украинский и гонконгский офисы!

О Компании «DMS Solutions»:
«DMS Solutions» - является украинским разработчиком системы электронного документооборота . Мы - первый украинский провайдер услуг в сфере роботизации бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA) и построении систем управления программными роботами. «DMS Solutions» работает на рынках Европы, Северной Америки и Азии и имеет офисы в Гонконге и Украине.

Смотрите наше видео о том, как программные роботы выполняют функции бек-офиса!

Многие российские компании уже успели провести пилотное внедрение цифровых или «административных» роботов (Robotics Processes Automation, RPA), призванных избавить офисных сотрудников от рутинных задач. Убедившись, по итогам успешного пилотирования, что подобные решения могут высвободить достаточное количество рабочих мест и значительно оптимизировать затраты на ФОТ, перед компаниями встала следующая большая задача – развернуть полноценную программу роботизации административных бизнес-процессов.

Парадоксально, но именно тут начинаются проблемы – компании не понимают, как двигаться дальше, как вынести этот процесс на уровень стратегии и полной диджитал-трансформации, а не точечных решений в конкретных отделах. КПМГ провела исследование опыта российских и зарубежных компаний, уже вступивших на путь роботизации, чтобы понять, каким образом должны быть устроены процессы в организации, чтобы совершить полноценный и эффективный переход к повсеместной автоматизации.

Как должно быть организовано управление программой роботизации?

Компании необходимо собрать разрозненные инициативы-пилоты в единую скоординированную программу с тем, чтобы избежать выбора подразделениями различных технологических решений, повысить эффективность утилизации лицензий (ведь одна лицензия может поддерживать несколько процессов), избежать создания дополнительных операционных рисков из-за низкого качества роботов и неэффективного использования экспертизы по роботизации.

Также важно контролировать информацию о внедряемых роботах и сохранять знания о дизайне роботизированных бизнес-процессов. В противном случае через некоторое время организация рискует оказаться в ситуации, когда разработан ряд роботов, но они не работают из-за развития и изменения систем, сотрудники, кто их создал, перешли на другие позиции, а знание о дизайне процесса в отсутствии должного описания утеряно.

Возникает потребность в консолидации знаний внутри организации и создании реального или виртуального Центра экспертизы по роботизации. Среди тех, компаний, кто преуспел в реализации программы роботизации почти 70% создали такой центр экспертизы. В свою очередь, это приводит к вопросам кто в организации будет лидировать программу роботизации и какова будет роль центра экспертизы.

Скачайте полезный материал :

Кто должен быть лидером этого процесса?

Потенциально лидерство в программе роботизации бизнес-процессов могут взять на себя: функция, в которой проводился пилот, ИТ департамент, подразделение, отвечающее за digital-трансформацию бизнеса или операционную эффективность. Каждый из них обладает определенными преимуществами и недостатками, с точки зрения будущего владельца программы.

Так функция-пионер имеет опыт роботизации, полученный в рамках пилота (и возможно, предыдущий опыт реализации кампании по внедрению макросов для продуктов MS Office, что характерно для общих центров обслуживания), но, скорее всего, ограничена рамками подразделения и не имеет возможности охватить процессы других подразделений и кросс-функциональные цепочки взаимодействия. Для того чтобы стать владельцем программы, руководителю функции-пионера необходимо выйти за рамки своего подразделения и возглавить кросс-функциональную команду центра экспертизы по роботизации.

Взгляд ИТ-функции на инициативу по роботизации часто неоднозначен. Преимущества лидерства со стороны ИТ очевидны: опыт разработки и внедрения систем, простота координации с другими инициативами по развитию ИТ. Однако во многих компаниях начало внедрения Центра экспертизы как раз-таки обусловлено длинным листом ожидания традиционных доработок систем либо закрытием проблем, решение которых традиционными инструментами ИТ экономически неоправданно. В этом случае лидерство со стороны данной функции только замедлит процесс роботизации и создаст еще больший спрос на ограниченные ресурсы департамента. Таким образом теряется одно из основных преимуществ робота – готовность работы через 1-2 месяца. Кроме того, специалисты ИТ не обладают необходимыми детальными знаниями бизнес-процессов. Исследование, проведенное HfS, показывает, что среди компаний, кто оценивает свою программу роботизации, как успешную лидерство принадлежит ИТ функции только в 41% случаев.

Анализ КПМГ показывает, что в большинстве случаев лидерство в программе роботизации остается за бизнесом. При этом, для корректной работы системы роботизации, необходима кооперация с ИТ-функцией и встраивание роботов в единый процесс управления ИТ. Без этого разрабатываемые решения могут оказаться не масштабируемыми и создать дополнительные операционные риски для компании.

Технологии роботизации являются одним из инструментов диджитлизации компании, поэтому лидерство в программе роботизации может взять на себя digital-лаборатория. В этом случае будет обеспечена эффективная координация программы роботизации с общей программой цифровой трансформации компании. Однако такое подразделение, как диджитал-лаборатория, существует далеко не в каждой крупной компании, а вот подразделение, ответственное за повышение эффективности, есть почти у всех. Департамент повышения эффективности бизнеса может стать эффективным лидером программы роботизации, поскольку соединяет в себе компетенции по анализу бизнес-процессов, постановке задач автоматизации, расчета бизнес-кейсов оптимизационных инициатив.

Какова должна быть роль центра экспертизы по роботизации?
Можно обозначить три типа задач, которые потенциально может взять на себя центр экспертизы по роботизации:

технические, включая эксплуатацию роботизированной платформы, утилизацию лицензий и назначение роботов;
методологические;
и непосредственно создание роботов.

В зависимости от того, какие задачи берет на себя центр, можно рассмотреть три модели центра экспертизы.

Рисунок 1 . Три модели центра экспертизы (кликните, чтобы увеличить)

Гибридная модель, как правило, обеспечивает оптимальный баланс контроля и скорости внедрения роботов. Центр берет на себя технические аспекты, формирует методологию роботизации, обучает бизнес-подразделения, осуществляет контроль качества внедряемых роботов и реализации бизнес-кейса. При этом непосредственно созданием роботов от идентификации возможности до ввода в эксплуатацию занимается бизнес. Конечно, в сложных случаях специалисты уентра могут взять создание робота на себя и поддержать бизнес. Гибридная модель обеспечивает контроль и, при этом, дает возможность бизнес-функциям самим выбирать масштаб и скорость роботизации.

Такую модель выбирают большинство компаний в России и в мире. Те, кто на первом этапе выбрал модель «Общекорпоративный центр» (когда роботы создаются только сотрудниками Центра экспертизы), через некоторое время также приходят к гибридной модели из-за роста числа инициатив по роботизации.

Какие компетенции и ресурсы необходимы для развертывания программы роботизации?

Для эффективной работы необходимо наличие сразу нескольких ролей, участвующих в развертывании программы роботизации.

Рисунок 2 . Типовые роли, участвующие в развертывании программы роботизации (кликните, чтобы увеличить)

Ряд ролей, такие как бизнес-аналитик и разработчик в случае гибридной модели Центра экспертизы, будут выполняться сотрудниками бизнес-функций. Сотрудники, выполняющие роль архитектора роботизируемых решений, супервайзера и тестировщика (тестирование также проводят разработчик робота и владелец процесса) составят постоянный штат центра экспертизы. Численность постоянных сотрудников центра экспертизы для гибридной модели не превышает 2-5 человек. Сотрудники бизнес-подразделений, участвующие в программе роботизации, как правило, формируют в виртуальную «широкую» команду программы роботизации, проходят специальное обучение и получают экспертную поддержку специалистов Центра.

Как должны быть построены процессы создания и внедрения робота?

Программа роботизации требует создания и регламентации процессов создания новых роботов и поддержания и администрирования существующих. Процесс создания нового робота проходит традиционные этапы от идентификации возможности роботизации процесса до конфигурирования робота, к тестированию и внедрению. В дизайне процесса создания нового робота необходимо предусмотреть требования по описанию существующего бизнес-процесса, документированию и качеству кода, разработке инструкции. Важно задать требования к качеству, которые позволят снизить риск возникновения ситуации, когда по какой-то причине робот перестал работать, а сотрудника, кто его создал, или знал бизнес-процесс до роботизации уже нет.

При этом очень важно, чтобы процесс создания нового робота или обновления существующего был интегрирован с процессами управления ИТ или же, в отсутствии непосредственного вовлечения ИТ функции в создание нового робота, соответствовать установленным ИТ требованиям.

Как должно выделяться финансирование на программу роботизации?

В среднем, робот внедряется за 1–2 месяца, что и определяет трудозатраты на внедрение, а стоимость лицензий, в расчете на одного робота, составляет порядка 500-800 тыс. рублей в год (в зависимости от выбранной платформы). Это меньше средних затрат на одного сотрудника в год в большинстве крупных российских компаний, что позволяет достичь высокой окупаемости проекта по роботизации. По оценкам Лондонской школы экономики для отдельных процессов возврат на инвестиции в роботизацию процессов может составлять до 600–800 процентов.

Однако переход от пилота к программе роботизации требует расчета и контроля бизнес-кейса. Оценка потенциального эффекта оптимизации также необходима для приоритезации инициатив в условиях ограниченных ресурсов.

«Доходную» часть бизнес-кейса роботизации процесса формирует сокращение трудозатрат, в расходной части кейса – стоимость внедрения и затраты на лицензии (напомню, что одна лицензия может поддерживать несколько роботизированных процессов, если они выполняются непараллельно). Экономию трудозатрат лучше всех может оценить владелец бизнес-процесса, затраты на внедрение – Центр экспертизы по роботизации. Однако для обеспечения качественной проработки и контроля бизнес-кейса программы необходимо привлечение финансовой функции.

Компаниям необходимо определить порядок одобрения выделения финансирования на программу роботизации: будет ли это тот же инвестиционный комитет, который рассматривает ИТ проекты, комитет по диджитализации или же какой-то специальный орган. Компании необходимо решить с учетом сложившихся внутри практик управления инвестициями.

Суммируя самое важное хочу сказать, что для успешного перехода от пилота по внедрению робота к программе роботизации каждой компании необходимо:

определить лидера программы роботизации – чаще всего это бизнес подразделение; при этом и в мире, и в России есть модели, когда эту роль берет на себя ИТ функция;
создать Центр экспертизы - как правило, построенный по гибридной модели - Центр экспертизы отвечает за знания, методологию, обучение и контроль (2-5 сотрудников), бизнес разрабатывает роботов при поддержке Центра;
регламентировать процесс создания роботов и обеспечить встраивание инициатив по роботизации в существующие процессы ИТ управления; обеспечить обучение бизнес-подразделений;
определить порядок выделения финансирования на закупку лицензий и проведение разработки роботов (в случае привлечения внешних ресурсов). Cфокусировать ресурсы и усилия на процессах, эффективность которых может быть повышена средствами роботизации, а те, которые, например, связаны с обработкой неструктурированной информации отложить до времен внедрения искусственного интеллекта.

Алексей Шмуратко,
менеджер отдела консультационных
услуг по повышению эффективности,
EY в Украине

Александр Романишин,
лидер EY Startup Accelerator
в Украине

Делать больше с меньшими затратами – современная мантра для организаций, которые поставили перед собой задачу запуска высококонкурентных продуктов и услуг в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Такой подход требует оптимизации бизнес-процессов, повышения эффективности фронт-офиса и бэк-офиса, а также сокращения затрат при соблюдении высокого качества. Все это способствует внедрению новых цифровых технологий, повышающих эффективность организации при стабильном или даже сокращенном количестве сотрудников.

Благодаря цифровым технологиям и глобализации борьба за клиентов ведется в мировом масштабе. Преимущество получит тот, кто сможет гарантировать надежный, своевременный и удобный сервис-продукт, при этом сохраняя операционную эффективность. Как бизнесу не упустить появление новых ниш и возможности для прибыльного роста? С учетом постоянных изменений жизненно важно проявлять гибкость и открытость. Новые решения часто появляются на стыке разных сфер и технологий, поэтому стоит не только отслеживать последние разработки, но и инициировать их, в том числе взаимодействуя с перспективными стартапами (в сфере искусственного интеллекта, роботизации, big data, IoT и других).

Роботизация офисных процессов – очередной шаг к повышению эффективности бизнеса, который позволяет сократить затраты на 20–40% в рутинных, повторяемых, алгоритмизируемых процессах обработки данных. Согласно мировым исследованиям 1 , в ближайшие 5–7 лет ожидается рост глобального рынка процессной роботизации до 2,7 млрд долл. ежегодно со среднегодовым приростом около 29%. И это только начало.

Роботизация повышает надежность, точность исполнения операций, снимает пиковые нагрузки в процессах закрытия периода, миграции данных при внедрении ИТ-систем. Офисные роботы освобождают время ценных сотрудников для более сложных и нестандартных задач. Пока робот собирает и группирует большие массивы данных о пользователях, человек может придумать на их основании успешную стратегию развития продукта. Почему бы не воспользоваться роботизацией как волшебным ускорителем, который поможет оставить конкурентов позади?

Евгений Кражан, директор по развитию бизнеса

на корпоративном рынке компании «Киевстар»

У меня есть три новости: хорошая, плохая и снова хорошая.

Если мы посмотрим на то, как работают компании сегодня, то с удивлением обнаружим, что офис не очень далеко ушел от рутинного фабричного производства после индустриальной революции XVIII-XIX века. По-прежнему большинство работы, выполняемой в офисе, – это повторяемые действия по алгоритмам. От завода офис отличается лишь тем, что его сотрудники оперируют мегабайтами информации, а не металлическими деталями.

Итак, первая хорошая новость заключается в том, что роботизация офисных процессов – это тренд, задающий сегодня направление развития бизнеса на ближайшие десятилетия. Роботизация повышает точность операций, их надежность и скорость. И главное, по сравнению с дорогим человеческим временем, машинное время не стоит почти ничего. Отсюда следует и плохая новость: около 50% линейных офисных позиций скоро окажутся ненужными – их заменят роботы.

Но ведь роботы не утилизируют людей, и это хорошая новость. Просто огромное количество нашего времени высвободится для решения более креативных задач. Избавленные от необходимости перекладывать бумажки на унылом офисном конвейере, мы сможем посвящать себя самообразованию и размышлениям. Мы сосредоточимся на решении проблем, требующих творческого подхода, что в принципе недоступно машинам.

Конечно, здесь не обойтись без телекоммуникаций. Как один из руководителей компании «Киевстар», я с интересом и воодушевлением наблюдаю за тем, как год за годом сфера телекома становится своеобразным интегратором разных технологических прорывов.

За эффективную работу без рутины! Нет, это не тост. Это наш девиз на ближайшие годы.

Роботизация процессов для повышения эффективности бизнеса

Применение цифровых технологий – глобальный бизнес-тренд

«Будущее наступило, просто оно еще неравномерно распределено» – эта известная фраза писателя-фантаста Уильяма Гибсона как нельзя лучше характеризует внедрение технологий в бизнесе. На смену третьей промышленной революции (создание цифровых компьютеров и эволюция ИТ с конца XX века) приходит четвертая. Этот вопрос обсуждают уже больше десятилетия, ему же был посвящен последний Всемирный экономический форум (ВЭФ) в Давосе. По мнению основателя ВЭФ Клауса Шваба, четвертая революция стирает границы между физическими, цифровыми и биологическими сферами. Новейшие технологические разработки внедряются во все сферы деятельности ошеломительными темпами. Не успевают компании применить вчерашние новинки, как они устаревают на фоне сегодняшних изобретений.

Согласно отчету компании EY «Возможности использования подрывных инноваций: мегатренды 2016 года и ближайшего будущего», ряд всемирных тенденций определяет развитие бизнеса и общества на ближайшие десятилетия. Каждый мегатренд дает простор для размышлений, и передовые компании могут подготовиться к работе в будущих условиях, задавая себе открытые вопросы.

Трансформация и размывание границ между отраслями. Возможно, теперь любая отрасль может оказаться нашей отраслью?
Развитие умных технологий. Какие знания и умения нам предстоит освоить для создания умного будущего?
Будущее трудоустройства. По мере того, как роботы занимают рабочие места, какую роль будет играть человек?
Поведенческая революция. Как поведение отдельного человека повлияет на наше общее будущее?
Могущественный потребитель. Как превратить покупателя в участника деятельности компании?
Будущее городов. Возможно ли в стремительно меняющемся мире развивать города с долгосрочной пер- спективой?
Преобразование системы здравоохранения. Смогут ли цифровые технологии удовлетворить растущие требования к охране здоровья?
Устойчивое развитие планеты. Смогут ли инновационные технологии обогащать ресурсы Земли, а не продолжать их истощение?

Среди мегатрендов важное место занимает тенденция внедрения во все сферы деятельности цифровых технологий. Они призваны оптимизировать процессы управления и развития организаций, выводя на новый уровень эффективность и качество предоставления услуг клиентам. В этом направлении наиболее существенное влияние на повышение эффективности деятельности оказывают искусственный интеллект (AI – artificial intelligence), обучаемые ИТ-системы, блокчейн, дроны, 3D-печать, промышленная и офисная роботизация.

Современные финансово-технологические стартапы гораздо быстрее запускают или модифицируют свои продукты, чем большие бюрократические организации, использующие множество несовместимых устаревших ИТ-систем. Когда сотрудники выполняют множество рутинных задач вручную, у них остается слишком мало времени для интеллектуальной и творческой работы, которая добавляет ценность и способствует принятию сложных решений.

За последние 25 лет в мире было разработано немало управленческих методик для повышения эффективности организаций. Автоматизация информационных систем позволила стандартизировать и упростить многие организационные процессы. Организации стали переносить непрофильные процессы на аутсорсинг в центры совместного обслуживания в своих странах или в странах с низким уровнем жизни, таких как, например, Индия или Беларусь.

В результате высокоскоростных технологических изменений четвертой промышленной революции, которая происходит сейчас, интеллектуальные машины и умные устройства берут на себя множество задач на производстве и в офисах. В бэк-офисных процессах новейшие достижения предлагают такие выгодные и надежные решения, как роботизация бизнес-процессов. Это очередной шаг на пути автоматизации, который должен изменить формат работы офисных работников в ближайшие годы. Вопрос ставится не если, а когда это произойдет.

Роботизация обещает сокращение затрат на 20–40%, уменьшение количества ошибок, ускорение и повышение надежности. Роботизацию можно использовать для выполнения различных функций бэк-офиса, а также в процессах продаж, клиентской поддержки. Роботизация повышает производительность в любых процессах, требующих перемещения информации из одной системы в другую, либо при использовании данных для подготовки аналитики и отчетности. Все подобные процессы – перспективные кандидаты для роботизации.

Поддержка стартапов, развивающих новые технологии в Украине

Украинская экосистема за последние годы значительно укрепила позиции на международном рынке технологических инноваций. За последний год Украина поднялась на 8 позиций и заняла 76-е место в рейтинге Innovation Input Sub-Index, а также 40-е место (+ 7 позиций) в Innovation Output Sub-Index (в рамках Global Innovation Index). У нашей страны есть существенный потенциал для развития технологий, которые будут востребованы в разных странах мира, в частности в сфере машинного обучения, нейролингвистического программирования, интернета вещей и других.

Взаимодействие стартапов и крупного бизнеса способствует более быстрой валидации идей и их успешному внедрению. В частности, EY Start-up Accelerator активно взаимодействует как с молодыми, так и со зрелыми стартапами и компаниями, главная цель которых – достижение прогресса во внедрении новых технологий. Работа с проектами, связанными с индустрией искусственного интеллекта (AI), напрямую способствует развитию роботизации и автоматизации бизнес-процессов. На данный момент специалисты EY сотрудничают с несколькими высокопотенциальными проектами, в частности, с исследовательским центром P1K, который активно развивает проекты с использованием таких технологий, как AI, NLP, ML, для сферы обучения и юриспруденции, например:

Unicheck представляет собой инновационное решение глобальной проблемы плагиата. Это поисковая система, которая проверяет миллиарды документов и баз данных со всего мира для обнаружения сходства в тексте. Данная система может работать и как независимый инструмент, и как компонент любой системы управления знаниями (LMS).
Specter – приложение, которое упрощает понимание комплексных юридических документов. Оно создает краткие и точные отчеты на доступном языке по юридической документации (морфология, синтаксис, семантика и т. д.). Искусственный интеллект, заложенный в основу программы, во время распознавания текста не поддает анализу конфиденциальную информацию, чем обеспечивает защищенность сторон.
Content Rangers является системой защиты от кражи данных. Такой сервис сравнивает интернет-страницы клиента с другими доступными в глобальной сети, чтобы определить, кто может незаконно использовать данный контент. Услуга проверки занимает менее двух минут и мониторит онлайн-пространство в режиме 24/7/365.
Emma – инновационная технология, которая способна изучить стиль письма любого человека и определить подлинность и авторство текста. В структуру программы заложено более 50 математических параметров, которые гарантируют точность в 85% случаев, что является наивысшим показателем в мире.

Эти проекты составляют лишь часть общей картины. Задача EY Startup Accelerator в Украине – выявить будущих лидеров и оказать им поддержку в дальнейшем развитии. В целом специалисты EY способствуют развитию автоматизации и диджитализации процессов в корпоративном мире, которые позволяют достигать лучших результатов при меньших вложениях времени и средств.

Роботизация бизнес-процессов: мифы и реальность

Робот для автоматизации бизнес-процессов – это программное обеспечение, которое запускается на компьютере пользователя. Он имитирует действия человека, выполняя задачи по определенным правилам.

Программное обеспечение для роботизации бизнес-процессов имеет три основных модуля:

Среда для разработки и тестирования бизнес-процессов, которая автоматизирует действия пользователя в ИТ-системах, и запускает соответствующее программное обеспечение.
Центр управления, контролирующий выполнение и очередность заданий.
Блок отчетности и статистики, сформированной по результатам всех действий робота, регистрируемых в контрольном журнале операций.

Бизнес-процесс создается в стиле «перетаскивания» (drag-and-drop) в интерфейсе проектирования процессов. Это напоминает дизайн программного обеспечения для управления бизнес-процессами, такого как Visio, ARIS или Bizagi. В дополнение к дизайну процессов, роботизированное программное обеспечение устанавливает связь с необходимыми ИТ-системами для запуска определенных действий.

Например, робот может выполнить такой список задач:

открыть письмо с прикрепленным файлом;
скопировать необходимые данные в определенные поля в информационной системе управления;
сформировать транзакции для отражения в учете;
проверить качество данных;
сверить информацию между источником и целевой базой данных;
сообщить менеджерам по электронной почте о завершении выполнения задания.

Программный робот учится выполнению рутинных задач, как это делают бизнес-пользователи, однако заметно быстрее, надежнее и без ошибок.

Роботы обрабатывают электронные документы, таблицы, взаимодействуют с системами учета и отчетности, онлайн-ресурсами и электронной почтой. Программы для роботизации легко осваиваются бизнес-пользователями, которые не являются ИТ-специалистами, и это позволяет им самостоятельно обучать роботов и настраивать роботизацию процессов.

В арсенале роботизации есть простые в обслуживании инструменты для планирования задач и мониторинга. Это программное обеспечение легко масштабируется после развертывания пилотного проекта. Робот оставляет исчерпывающую информацию обо всех своих действиях в системах и настроен на обеспечение максимальной информационной безопасности.

Набор функций, которые считаются общепринятыми при роботизации бизнес-процессов, включает работу с пользовательским интерфейсом приложений, возможности внесения, сверки и передачи данных между системами, обработку электронной почты, мониторинг событий и запись аудиторского следа по итогам выполнения задач, обработку процессов по сценариям и алгоритмам.

В комплекте с роботизацией работает достаточно много сопутствующих технологий автоматизации. При подключении систем машинного обучения робот может учиться выполнять задачи на основе обобщений подобных действий и событий. Распознавание сканированных изображений позволяет автоматизировать внесение данных в корпоративные системы и дальнейшую обработку информации. Подключение математических методов к логическим проверкам и подтверждениям открывает возможности для усовершенствования процесса принятия сложных решений.

Роботизация не заменяет существующие ИТ-архитектуру и программное обеспечение. Она работает с текущими системами значительно быстрее человека при выполнении определенных задач и обеспечивает большую надежность, действует предсказуемо и без ошибок.

Исследования различных организаций предупреждают о глобальном пересмотре процессов на предмет возможной автоматизации. Компании стремятся к максимальной эффективности и готовы как можно больше передавать автоматическим системам рутинные операции и процедурный контроль над ними.

Сотрудникам пора задуматься о том, какая квалификация будет и дальше востребована работодателем, а какие задачи в ближайшие 10–15 лет будут переданы роботам на производстве или в офисе. При этом люди будут и дальше работать бок о бок с роботами.

Роботизация поможет избавить персонал от выполнения рутинных обязанностей, обеспечит стопроцентную точность и гораздо более высокую скорость в процессах любого масштаба при сравнительно невысоких затратах.

В процессе обсуждения возможностей роботизации с потенциальными клиентами консультанты EY встречают ряд критических суждений и возражений. Мы готовы ответить на некоторые из них, как описано на иллюстрации выше.

Компании, которые первыми начали осваивать роботизацию бизнес-процессов, уже получили результаты после ряда пилотных запусков отдельных процессов и масштабного внедрения по компании в целом.

Взаимодействие людей и роботов в офисной работе

Компании, которые собираются внедрять роботизацию, должны запланировать обучение для сотрудников, которых затронет автоматизация. При переводе сотрудников из режима выполнения задач к контролю за их выполнением необходимо обучить людей навыкам взаимодействия с новыми технологиями.

В краткосрочной перспективе ресурсы на такое обучение можно будет получить от экономии на привлечении новых сотрудников, а также повышении эффективности при роботизации. По мере роста потребности в новых навыках такая инвестиция будет оправданной. Удержание сотрудников выйдет на первый план по мере дальнейшего внедрения программ роботизации, поскольку потребуется особая квалификация для управления процессами внедрения и поддержки роботизации. Когда сотрудники четко представляют свои перспективы после запуска роботизации, они обращают внимание на ее полезное воздействие на рабочий процесс, а не на сокращение штата.

Сотрудники, занятые в рутинных процессах, при адаптации к роботизации и должном обучении получат больше выгод от внедрения автоматизации. Им будет предоставлена возможность заниматься более интеллектуальными и творческими задачами, приносящими ценность компании.

Возможно, выгоды от внедрения роботизации нужно измерять не столько как сокращение трудозатрат и рабочих мест, сколько как освобождение сотрудников от рутинной деятельности. При качественной оптимизации бэк-офисных задач роботизация стимулирует людей работать более производительно, с концентрацией на стратегических и творческих видах деятельности.

«Компании из отраслей, в которых используется тяжелый и низкооплачиваемый труд, связанный с повторяющимися ручными процессами, часто вынуждены решать проблему удержания персонала, – говорит Мартин Вайс, старший менеджер EY, лидер направления роботизации в регионе EMEIA. – Это приводит не только к увеличению издержек, но и к потере перспективных кадров, которые увольняются уже после 2–3 лет службы. Как следствие, компаниям приходится обновлять от 20 до 30% персонала ежегодно, чтобы поддерживать выполнение повторяющихся задач. Роботизация процессов могла бы помочь сократить отток кадров и сделать работу более интересной для многих людей».

Универсальный сотрудник: роботизация в различных индустриях и видах процессов

Благодаря своей универсальности, роботизация процессов применима ко всевозможным организационным функциям и показывает хорошие результаты в различных отраслях. Почти в любой компании существуют ручные часто повторяемые задачи, которые поддаются четкому описанию, последовательности и основаны на общих логических принципах.

Какие отрасли проявили более высокий потенциал и скорость применения роботизации? Пионерами стали финансовые услуги, телекоммуникации, розничная торговля и товары массового потребления, фармацевтика и здравоохранение. Быстрая адаптация этих отраслей обусловлена большим количеством транзакций и контрагентов, сложностью правового поля и уровнем зарегулированности отрасли, высоким уровнем конкуренции и потребностью мгновенно реагировать на изменяющиеся рыночные условия.

Чтобы оценить перспективы внедрения роботизации, методика компании EY предполагает всесторонний анализ деятельности организации и построение операционной модели роботизации процессов. Она включает диагностику и планирование роботизации на трех уровнях:

ресурсы (человеческие, информационные, технологические);
организационная структура;
исполнение задач (в виде политик и регламентов, бизнес-процессов и показателей эффективности).

Внедрение роботизации уже протестировано в десятках крупных организаций по всему миру. На основе проведенных проектов внедрения компания EY проанализировала и определила процессы, имеющие наибольший потенциал для роботизации . В первую очередь это направления с большим количеством рутинных задач в бизнес-процессах: функции управления персоналом и финансы, управление цепями поставок и информационные технологии. При качественной роботизации эти функции могут принести компании значительное повышение производительности и сокращение трудозатрат, высокую точность и надежность выполнения процессов, повысить качество прохождения аудита, снизить уровень операционных рисков.

Рассмотрим примеры процессов и задач, автоматизация которых может принести наибольший эффект.

Управление персоналом (HR):

Оформление на работу
Обновление данных о сотруднике
Табельный учет
Оформление отпусков и командировочных
Расчет переменной части зарплаты
Проверка и корректировка начислений
Рассылка регулярных уведомлений (например, зарплатных листов)

Финансовая функция:

Процесс «от заказа до оплаты»
Процесс «от закупки до оплаты»
Внутригрупповые операции и сверки
Документооборот по управлению
денежными потоками
Разнесение банковской выписки
Сверка взаиморасчетов
с контрагентами
Внесение транзакций в систему
на основе отчетов/данных в электронных форматах от других служб
Закрытие периода
Формирование управленческой
отчетности
Заполнение и отправка (сдача) электронных форм налоговой отчетности

Информационные технологии (ИТ):

Синхронизация, удаление и очистка папок
Инсталляция программ,
их обновление
Миграция данных при внедрении
новых систем
Групповая обработка данных
Работа с файлами
Настройка и мониторинг серверных приложений
Обработка почты, массовые рассылки и напоминания

Управление цепями поставок:

Планирование спроса
Контроль договорных обязательств
и выставление счетов
Заключение и согласование договоров
Проверка и мониторинг справочных данных контрагентов
Управление рабочими заказами
Обработка претензий, возвратов
и корректировок
Сверка взаиморасчетов

Роботизация в действии: преимущества и потенциал внедрения

Существенное преимущество роботизации в том, что эта технология не требует вмешательства в действующие ИТ-системы.

Эта ключевая особенность приводит к значительному потенциалу экономии ресурсов. Роботизация сочетает быстрое внедрение с понятными выгодами для организаций.

При анализе процессов на предмет автоматизации с помощью роботов в первую очередь необходимо обращать внимание на те процессы, которые сотрудники выполняют вручную:

Запускают программы и собирают данные из нескольких ИТ-систем.
Переносят данные из одной системы в другую.
Сверяют данные, обновляют одну и ту же информацию в нескольких системах.

С целью отбора процессов все виды деятельности анализируются на предмет возможности роботизации. Гибкость подхода позволяет роботизировать монотонные многократные действия, которые больше всего подходят для автоматизации, при этом оставляя другие элементы процесса в режиме как есть.

Данные статистики, собранной консультантами EY при реализации проектов, иллюстрируют потенциальное уменьшение нагрузки на работников при выполнении различных типов задач.

Представим ряд основных измерений, по которым компании оценивают возможности и преимущества роботизации:

Повышение эффективности бизнес-процессов.
Сокращение затрат.
Повышение качества управления.
Ускорение роста и развития организации.

Более детально эти измерения рассмотрены на следующей иллюстрации:

Модели развития роботизации в компаниях

Успех внедрения роботизации зависит от подхода к автоматизации выбранных процессов. На основе ряда проведенных проектов специалисты EY описали факторы, влияющие на достижение ожидаемого результата. Задача не ограничивается определением приоритетности решения операционных и стратегических вопросов.

На начальной стадии важно определить те бизнес-процессы, которые масштабны, достаточно структурированы и описаны, требуют ручных повторяющихся действий человека при передаче данных между несколькими ИТ-системами. По мере анализа выбранных возможностей потребуется оценка и оцифровка потенциальных выгод и затрат по процессам, на основе чего могут быть построены бизнес-кейсы по наиболее выгодным процессам для роботизации.

При подтверждении пилотных процессов для тестового внедрения критически важно на ранних стадиях задействовать представителей клиента в проекте. В первую очередь требуется вовлечение специалистов по ИТ-инфраструктуре, чтобы предоставить доступы для экспертов и программ роботизации. На первых этапах внедрения полезно проводить тренинги по таким направлениям, как управление проектами по agile-технологиям и технологиям автоматизации на выбранном программном решении по роботизации.

Компании, которые только знакомятся с понятием и возможностями роботизации, начинают с автоматизации отдельных процессов, отобранных как наиболее экономически интересные либо дающие существенное повышение качества выполнения процесса. Такая точечная роботизация позволяет протестировать на практике, какие выгоды ощутимы для данной компании, какие инициативы перспективны и масштабируемы в будущем.

Наращивая потенциал роботизации, компании задумываются о создании единого центра совершенствования бизнес-процессов и применения лучших практик. При таком подходе в одной точке организации растет концентрация знаний и практических навыков роботизации в лице экспертов по анализу бизнес-процессов, планированию и внедрению автоматизации.

По мере развития программа роботизации охватывает все большее количество функций и процессов в компании. При этом координация управления роботами и командами роботов во взаимодействии с людьми становится одной из самых главных задач центра совершенствования процессов. В дальнейшем роботы превращаются в виртуальную рабочую силу – значительный и стабильный кадровый ресурс компании.

Краткий обзор стадий развития роботизации:

Стадия 1. Начало роботизации. Оценка ряда бизнес-процессов, выбор отдельного процесса для ограниченной группы конечных пользователей с невысоким уровнем риска и быстрой окупаемостью при масштабировании.

Стадия 2. Команда роботизации. Масштабирование роботизации по всей компании, роботизация смежных процессов и задач в рамках одной функции (например, финансы, операционное управление, управление персоналом).

Стадия 3. Создание центра совершенствования бизнес-процессов и лучших практик роботизации. Распространение роботизации с охватом целых функций и сквозных процессов. Создание центра развития роботизации и анализа бизнес-процессов как организационной единицы на стыке бизнес-функций и информационных технологий.

Стадия 4. Развитие центра совершенствования бизнес-процессов и лучших практик роботизации. Дальнейшее внедрение роботизации по всем бизнес-направлениям компании, вовлечение контрагентов в процессы роботизации, подключение сопутствующих технологий (распознавание изображений и трансформация в текст, ІоТ, смарт-технологии и т. п.). Развитие новейших технологий (машинное обучение, распознавание речи, нейронные сети для анализа неструктурированной информации, задач классификации, прогнозирования и усовершенствования технологии принятия решений).

Стадия 5. Роботы – виртуальная рабочая сила. Роботизация становится естественной для бизнеса, включается в общую стратегию развития организации, в ее программы, планы и бюджеты. По сути, происходит то же, что и сейчас, когда глобальные компании привлекают кадровый ресурс на аутсорсинге и в офшорных юрисдикциях. Только сегодня внедряют роботов.

Проект внедрения роботизации: подходы и результаты

Роботизация бизнес-процессов реализуется в короткие сроки на любой ИТ-платформе. Более того, ее внедрение хорошо интегрирует текущие платформы и ИT-системы.

Довольно скоро наличие роботизации перейдет от отличительного признака к общепринятой практике любой организации, которая захочет выжить в высококонкурентной бизнес-среде. Добро пожаловать в будущее!

Процесс внедрения роботизации обычно начинается с короткого пилотного проекта. Его результаты позволяют подтвердить ценность для бизнеса с точки зрения стоимости, времени и качества. Пилотный проект с применением agile-методов может быть проведен в течение 6 недель, обеспечивая такие ключевые результаты, как оценка потенциала автоматизации и приоритизация процессов, конфигурация пилотного процесса и живая демонстрация робота в действии, оценка бизнес-кейса роботизации и разработка дорожной карты реализации.

Специалисты по внедрению роботизации помогут сформировать требования, настроить, протестировать и внедрить в эксплуатацию решение для автоматизации процессов. Консультанты помогают не только управлять организационными изменениями, которые несет роботизация, но и применять новые подходы к управлению и информационной безопасности.

Компания EY в процессе проведения ряда проектов разработала возможные варианты внедрения роботизации.

Планируя роботизацию в компании, руководству предстоит оценить возможности и ресурсы для проведения анализа бизнес-процессов, выбора приоритетных процессов для автоматизации и дальнейшего внедрения. В настоящее время подготовленных специалистов на рынке труда сравнительно мало, так как большинство экспертов концентрируется в компаниях-разработчиках программного обеспечения и в консультационных компаниях, где развивают подобные комплексы услуг.

В начале пути роботизации, пока компании не готовы управлять процессом и оценивать практическую пользу от масштабного внедрения, резонно задуматься о пробных так называемых пилотных проектах. Для этих целей стоит привлечь опытных консультантов, которые проведут оценку и рассчитают бизнес-кейсы роботизации, проведут диагностику бизнес-процессов и предложат их оптимизацию. Затем специалисты окажут техническую поддержку по запуску и подготовят роботизацию к масштабированию, обучив сотрудников компании технологиям роботизации, методикам, навыкам и инструментам управления проектами.

Роль консультантов меняется в зависимости от этапа роботизации от начальной поддержки до создания и развития центров компетенции по роботизации в компаниях. Важно также включить в проект тренинг по техническим навыкам и управлению изменениями, чтобы компания могла в дальнейшем развивать роботизацию.

Кейсы EY

в области роботизации бизнес-процессов

Для консультационной практики EY изменение мира к лучшему означает помощь клиентам в решении сложных проблем и использование возможностей для роста, оптимизации и защиты бизнеса. У нас есть опыт применения роботизации на практике, мы неоднократно внедряли подобные проекты в различных отраслях. Наша компания предлагает решения для роботизации, основанные на гибких подходах к управлению проектами для быстрого и эффективного достижения результатов.

Если бы у вас была возможность автоматизировать любой процесс уже завтра, то какой именно вы бы выбрали?

Роботизация сложного процесса создания и проверки комплектов данных новых клиентов в крупном глобальном банке с целью соответствия требованиям глобального хедж-фонда

Задачи

Запрос клиента включал в себя разработку комбинированной модели введения данных, дальнейшую обработку существующего и дополнительного пакета документов клиентов при предоставлении услуг управления ценными бумагами.
До процесса миграции клиенту необходимо было предоставить поддержку в разработке бизнес-требований, которые одновременно соответствовали бы и ожиданиям клиента, и стратегической операционной модели.

Решение

Разработана операционная модель, включающая последовательность процессов проверки и внесения данных о новых клиентах в банковские ИТ-системы, в том числе:

— внесение информации о клиенте в одну систему с последующим обновлением данных роботом во всех остальных системах;

— сканирование документов с последующим распознаванием роботом и введением данных в системы;

— заполнение параметров сделки в разных системах;

— формирование пакета документов по сделке (заявления, договоры, анкеты…);

— отправка документов на согласование;

— печать документов;

— отправка документов по почте;

— полное сопровождение процедуры создания комплекта данных нового клиента, его проверки и введения информации о сделке.

Оптимизирована методология процесса создания и проверки данных о новых клиентах с учетом передовых практик.

Результат

Автоматизировано более 60% сложного процесса (10 из 16 задач).
Стоимость 1 часа в рамках данного процесса снизилась до 1,18 долл.
Повышено качество обслуживания за счет отсутствия ошибок ручного ввода и переноса данных.
Сокращено количество повторяемых рутинных задач для сотрудников.
Повышена удовлетворенность сотрудников и высвобождено время для непосредственного общения с клиентами.

Масштабная роботизация ключевых бизнес-процессов в крупной европейской телекоммуникационной компании

Задачи

Необходимо автоматизировать трудозатратные процессы (замена SIM-карт, перерасчет кредитных лимитов в разрезе клиентских счетов), в которые было вовлечено много сотрудников, переносивших данные между различными ИТ-системами.
Ввести жесткий контроль затрат при значительном росте объемов бизнеса.
Количество процессов для возможной автоматизации – около 60 (примерно 400 подпроцессов).

Решение

Роботизация сопровождалась упрощением, усовершенствованием бизнес-процессов, а также внедрением других средств автоматизации.
Роботизировано 15 ключевых бизнес-процессов и 35% задач в процессах.
Количество активных роботов – более 160.
В процессе роботизации оценивалось, что рост бизнеса составит от 40 до 75%.

Результат

Сокращение затрат за счет роботизации – около 1 млн евро (3-летний горизонт).
Возврат инвестиций (ROI) – от 650 до 800% за 3 года.
Ежегодное количество роботизированных операций – от 400 000 до 500 000.
Сокращение либо переквалификация сотрудников – более 100 ЭПЗ (эквивалентов полной занятости).

Роботизация процессов обслуживания клиентов и задач операционного управления в европейской компании – ведущем поставщике электричества, газа и коммунальных услуг населению

Задачи

По требованию акционеров и руководства организована программа сокращения затрат, модернизации сети и повышения дохода в условиях государственных субсидий, нацеленных на развитие энергетики восполняемых природных ресурсов.
Подготовка компании к проекту роботизации была проведена недостаточно качественно. Первоначальные ожидания от роботизации оказались завышенными, а предварительный выбор процессов для роботизации был не из лучших.
Руководители ИТ-направления были обеспокоены вопросами кибербезопасности, а также повышением уровня рисков для корпоративных ИТ-систем вследствие передачи роботизации в сферу ответственности бизнес-направлений.

Решение

Роботизация 25 бизнес-процессов.
После внедрения роботизации в функциях управления доходами, технического департамента (сбор информации с датчиков оборудования, предотвращение поломок оборудования) был автоматизирован ряд процессов операционного управления.
Роботизация внедрена в функциях обслуживания конечных потребителей, а затем автоматизацию направили на процессы управления финансами, персоналом, административными функциями для повышения эффективности и сокращения затрат.
В компании автоматизировано 50% процессов клиентского сервиса, которые ранее были выведены на аутсорсинг (что составляло от 5 до 10% затрат бэк-офиса). Задачи, которые выполняли офшорные сотрудники в Индии, теперь выполняют роботы в головном офисе компании, что привело к сокращению затрат.

Результат

Срок возврата инвестиций – 12 месяцев.
Возврат инвестиций (ROI) – 200% за год.
Сокращение времени на обработку операций значительно повысило количество своевременно выставленных счетов.
В процессе управления проектом со стороны EY время роботизации процесса сократилось на 30–40% за счет повторного использования полезных компонентов и настроек.
Уменьшение численности сотрудников на 60% в функции сбора данных с клиентских счетчиков за счет автоматизации датчиков и роботизации процесса, что дополнительно повысило точность, надежность данных и сократило время на сопоставление расхождений информации о клиентах.
Количество роботизированных операций – 1 млн ежегодно.
300 роботов выполняют работу 600 сотрудников.
Повышение качества клиентского сервиса: сокращение числа жалоб на 25% в 2014 году. Кроме того, большинство жалоб было улажено в течение первых 24 часов с момента обращения клиента.

Роботизация подготовки управленческой отчетности
в крупном банке США

Задачи

Около 100 сотрудников банка ежемесячно готовили 170 стандартных отчетов.
Сбор данных, подготовка и форматирование отчетов требовали большого объема ручных операций.
Поиск необходимой информации выполнялся в ряде ИТ-систем, на сетевых папках, в электронной почте.
Банку необходимо было повысить качество отчетов, сократить время на их подготовку и снизить затраты.

Решение

Пилотный проект роботизации длительностью 3 месяца.
Диагностика и устранение элементов неэффективности в процессе подготовки отчетности.
Автоматизация сбора данных, накопленных на протяжении более 30 лет из 17 ИТ-систем.
Обработка более 1500 полей, свыше 50 экранных форм.
Настройка дополнительных проверок для обеспечения точности и полноты отчетов.
Оценка ключевых рисков, разработка мероприятий по их снижению.
Создание виртуального центра данных для обеспечения параллельного запуска ботов и защиты конфиденциальной информации.
Создание библиотеки КПЭ и шаблонов для быстрой разработки отчетов и поддержки бизнес-процессов.

Результаты

Автоматизация 85% задач по сбору и подготовке данных.
Сокращение времени на подготовку отчетности на 50% и более по каждому запросу.
Повышение информативности отчетов.
Упрощение и стандартизация форматов отчетности.

О КОМПАНИИ EY

EY является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах мира. Мы формируем выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом. Более подробная информация представлена на нашем сайте ey.com.

В EY развита глобальная экосистема консультантов – профессионалов в различных отраслях, которые наилучшим образом обслуживают клиентов компании. Используя мировой опыт в Украине, мы помогаем внедрять лучшие практики и достигать результатов – от формирования стратегии до ее реализации.

У вас есть вопрос? У нас есть ответ. Совершенствуя бизнес, мы изменяем мир к лучшему.

Комплексное повышение эффективности бизнеса

В современных условиях многие компании зачастую бросают все силы на сокращение затрат, не учитывая при этом риск ухудшения показателей деятельности или снижения эффективности. Применение структурного и комплексного подхода, нацеленного на сокращение затрат и повышение эффективности, позволит компаниям минимизировать такие риски.

Компания EY окажет вам содействие в оптимизации затрат и усовершенствовании вспомогательных процессов, обеспечивая значительную экономию средств в долгосрочной перспективе. В первую очередь мы проводим оценку всей базы затрат в совокупности, анализируем объем оборотного капитала и методы оптимизации доходов компании. На следующем этапе специалисты EY анализируют ключевые процессы, текущие риски и существующие средства контроля, а также оценивают процессы управления основными программами. Мы также можем оказать содействие во внедрении всех необходимых изменений.

Мы помогаем компаниям определить стратегически важные факторы роста акционерной стоимости, лучше понять рычаги управления эффективностью деятельности и повысить ее посредством оптимизации процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования и подготовки отчетности о показателях эффективности деятельности. В результате нам удается объединить цели инвесторов, корпоративного центра и бизнес-подразделений, увязать индивидуальные вознаграждения с результатами и, в конечном итоге, обеспечить рост цены акций, который становится возможным благодаря лучшим и более предсказуемым результатам деятельности компании.

Применяя наш подход к сокращению затрат и повышению эффективности деятельности, ваша организация получит существенные преимущества.

Наша команда – это 70 специалистов, которыми руководит партнер, имеющий более 15 лет опыта в сфере управленческого консалтинга и повышения эффективности бизнеса.

Консультанты EY помогут в решении следующих задач:

разработка стратегии и построение операционной модели управления бизнесом;
корпоративное управление и стратегический менеджмент;
диагностика эффективности управления отдельными функциями и компанией
в целом;
организационное моделирование и управление изменениями;
построение, совершенствование и автоматизация бизнес-процессов;
диагностика и внедрение цифровых технологий для повышения эффективности;
разработка и внедрение системы мотивации и КПЭ;
оценка целесообразности и поддержка внедрения IT-систем;
сокращение затрат и повышение прибыльности бизнеса;
оптимизация оборотных средств и денежных потоков;
управление цепочками поставок и оптимизация запасов;
оптимизация и автоматизация транспортной и складской логистики.

4860

22.02.2018, Чт, 14:36, Мск , Текст: Алексей Ильин

Набирает популярность новый тренд в управлении операционной эффективностью – роботизированная автоматизация процессов, или RPA (robotic process automation), когда программа-робот выполняет действия в других компьютерных программах так, как их выполнял бы человек. Эта технология появилась достаточно давно, но активно развиваться стала лишь в последние годы. И, конечно, на этом этапе опыт приходит в основном в результате анализа ошибок – хорошо, если только чужих.

Технологию RPA несложно опробовать в действии. Достаточно выбрать несколько процессов, несколько участков операционной работы бэк-офиса и заменить ручные действия сотрудников программой-роботом. Многие банки и компании уже сделали это - запустили небольшие пилотные проекты. Одни пошли дальше, расширяя применение новой технологии, другие же потерпели неудачу.

Недавно опубликованное исследование EY говорит, что от 30 до 50 процентов новых инициатив по внедрению RPA столкнулись с серьезными проблемами. Почему это происходит? Столь высокий процент неудач не говорит о том, что RPA – «неправильная» технология. Первые временные трудности дают компаниям неоценимый опыт в поиске оптимального пути в цифровом мире, в гиперконкурентной среде, где стоять на месте точно означает проиграть.

Собрав опыт вендоров в сфере RPA по всему миру, опыт международных и российских консалтинговых компаний, можно ответить на вопрос, как избежать ошибок, внедряя роботизацию процессов. Представители технологических компаний и консультантов утверждают, что RPA легко внедрять. Они заявляют, что не требуется сложная операционная трансформация, процессы внедряются «как есть», не нужна сложная интеграция с ИТ-системами. Тем не менее, внедрение RPA тоже сталкивается с определенными вызовами и возможными препятствиями, преодолев которые банк или компания получит серьезные преимущества.

Хотя проектам внедрения RPA присущи те же потенциальные проблемы и факторы успеха, что и традиционной автоматизации и операционной трансформации, особое внимание нужно уделить следующим важным аспектам.

Видение и стратегия

Развернуть роботов RPA не всегда так просто, как кажется вначале. Японский научно-исследовательский институт Nomura отмечает, что компании часто берутся за внедрение RPA-технологии, не имея четкого понимания, что они хотят достичь в масштабе всей организации, не учитывая то, как новая технология будет интегрирована в операционные процессы и традиционную автоматизацию. В таких случаях даже после успешных пилотных внедрений компании сталкиваются с непреодолимыми трудностями.

Большинство организаций начинают знакомство с RPA-технологией с небольшого пилотного проекта – Proof of Concept (PoC) – быстро запускают программного робота на небольшом процессе. Однако по завершению пилота, пусть даже успешного, очень часто возникает разрыв между пилотным проектом и дальнейшими шагами по внедрению новой технологии в масштабе всей организации. Эффект от внедрения со временем сглаживается, и тема роботизации в этой компании замирает. Поэтому менеджеру компании, отвечающему за развитие RPA-технологии, важно заранее готовить ответ на вопросы топ-менеджмента, в каком масштабе это будет работать, сколько будет стоить и какие выгоды компания получит, а именно, начать работать над концепцией и бизнес-кейсом внедрения RPA, не дожидаясь результатов PoC. Здесь также крайне важно взвешенно подойти к оценке эффекта от внедрения. При расчете ROI замечена тенденция, что ROI переоценивают в краткосрочной и недооценивают в долгосрочной перспективе.

На этапе перехода от PoC к масштабной программе роботизации компании также часто недооценивают возможности и квалификацию своей RPA-команды. Двух дней тренинга по результатам пилотного проекта недостаточно для запуска и поддержки серьезной программы трансформации. Нужна более серьезная подготовка. Поэтому очень важно заранее задаться вопросом формирования сильной команды, достаточной как по числу участников, так и по уровню компетенций каждого, обеспечить им прохождение всестороннего обучения, не двух-трех дней общего тренинга, а трех-четырех недель подробного погружения в тему, прохождения сертификации и получения опыта решения практических задач.

Также крайне важно знать ответ на вопрос, что делать после запуска технологии. Новая технология RPA требует управления, мониторинга и технической поддержки после запуска. Вопрос создания Центра компетенций по RPA также должен быть на повестке руководства заранее, до запуска масштабной программы.

Взаимодействие между ИТ и бизнесом

Успешная программа по роботизации – это в первую очередь бизнес-программа. Ведущую роль в ней играет бизнес, который ведет к успеху кросс-функциональную команду, состоящую из различных экспертов, архитекторов и методологов по процессам, экспертов ИТ, рисков, офицеров безопасности, комплайенса и др.

Если пилотный проект можно запустить в рамках отдельного подразделения, то внедрение в масштабе банка или компании затрагивает практически всю основную деятельность, что потребует кросс-функционального взаимодействия различных бизнес-линий, подразделений и направлений деятельности.

Нельзя недооценивать роль ИТ. Программные роботы, как правило, работают на ИТ-инфраструктуре компании, взаимодействуют с традиционными ИТ-системами. Любые изменения в ИТ-инфраструктуре и традиционных системах могут напрямую влиять на программных роботов, которые работают на этой инфраструктуре и взаимодействуют с системами. Правильное вовлечение ИТ и безопасности обеспечит надлежащую защиту данных, техническую поддержку и управление непрерывностью бизнеса.

Другая крайность - рассматривать внедрение RPA-технологии исключительно как ИТ-проект и отдать его на откуп ИТ-подразделению компании. Хотя ИТ-подразделения иногда инициируют пилотные проекты по роботизации, сама технология и agile-подход к ее внедрению и иные принципы поддержки скорее всего склонят их обратно к традиционной автоматизации. На встречах с несколькими ИТ-директорами российских банков, где мы демонстрировали технологию RPA и обсуждали потенциальные бизнес-кейсы, они, с одной стороны, проявили интерес к технологии, но, с другой, практически всегда пытались найти решение с помощью традиционной автоматизации.

Таким образом, правильный баланс сотрудничества между бизнесом и ИТ - один из важных факторов, который обеспечит внедрение RPA-технологии в масштабе организации.

Проектное управление и подход к ведению проекта

Некоторые компании пытались внедрять RPA как набор отдельных, мало связанных между собой задач, которые было сложно собрать воедино. Внедрение скатывалось в непрекращающийся вялотекущий процесс, где участники часто менялись, переключаясь на другую «более важную» работу. Поэтому при внедрении RPA, как и в любом традиционном проекте, также важно применение сильного проектного управления.

Поддержка высшего менеджмента - один из важнейших факторов успеха любой инициативы, RPA не исключение. Вовлечение представителя топ-менеджмента в качестве спонсора проекта даст вам уверенность в том, что ваша инициатива будет продвигаться стратегически в нужном направлении и получит финансовую поддержку.

Еще один фактор, влияющий на успех проекта, - применение гибкого подхода. Особенность технологии RPA в том, что программный робот можно достаточно быстро запустить в работу. Отдельные процессы и задачи можно роботизировать за 3–5 недель. Похожий подход также применяют при внедрении BPM-систем, стараются максимально быстро автоматизировать некоторые небольшие участки бизнеса в кратчайшие сроки. Компании, которые пытались применять традиционную waterfall-методологию вместо гибкого agile-подхода, существенно затягивали сроки внедрения.

Таким образом с точки зрения проектного управления ключевые факторы успеха RPA-внедрения – поддержка и вовлечение высшего руководства, сильное проектное управление и применение гибких agile-подходов таких как, например, SCRUM.

Дизайн и настройка решения

Слишком поверхностный анализ при выборе процессов для роботизации, недостаточная их проработка, неверная оценка для проведения пилотного проекта, предъявление завышенных требований к автоматизации также могут завести в тупик новую инициативу и разочаровать сотрудников и руководство банка или компании.

Для пилотного проекта не стоит выбирать слишком сложные процессы, требовать 100%-й роботизации, обработки всех мыслимых и немыслимых исключений и нюансов процесса. Можно сослаться на опыт переговоров с одним российским банком, где обсуждалась задача роботизации функции валютного контроля. Обработка подтверждающих документов для сделок требовала значительных объемов ручного труда, включая обработку электронных сообщений от клиентов, разнесение документов по папкам, поиск связанной информации по сделкам в разных системах банка. При этом представители банка настаивали на стопроцентной роботизации этой задачи, подключении средств распознавания образов, полный отказ от ручного труда. Частичное решение задачи, использование робота как помощника сотруднику, где робот закрывает 70–80% требований, казалось заказчику недостаточно эффективным. 100%-я реализация этих требований была слишком трудоемкой для пилотного внедрения. В результате эта задача по договоренности с заказчиком была отложена на неопределенный срок.

Таким образом, при выборе процессов для внедрения RPA банку или компании сначала следует определить для себя подход и четкие критерии выбора, утвердить принципы анализа и оценки таких процессов. При оценке следует принимать не только прямой эффект от экономии на персонале, который высвобождается после внедрения программных роботов, но и косвенный - от повышения скорости обработки и снижения операционных рисков.

Также при оценке всегда следует рассматривать в качестве альтернативного решения традиционную автоматизацию. Программные роботы значительно быстрее человека, но уступают традиционным бизнес-приложениям при обработке сверхбольших объемов операций.

Успех применения RPA-технологий в банке или компании напрямую зависит от всех перечисленных выше факторов, учтя которые можно избежать ошибок и достичь максимального эффекта.

Сегодняшний блог посвящён вопросу выбора платформы для роботизации бизнес-процессов. К счастью, на сегодняшний день технология RPA (Robotic Process Automation) уже достаточно зрелая, и рынок предлагает широкий выбор поставщиков платформ. При этом на нём присутствуют как явные лидеры – компании, специализирующиеся только (или преимущественно) в области RPA, так и игроки, для которых RPA – это расширение их линейки продуктов в области автоматизации бизнес-процессов. В этом материале сознательно не будут упоминаться имена компаний-производителей, чтобы избежать обвинений в скрытой рекламе, зато будут предоставлены рекомендации, на что необходимо обратить внимание при выборе RPA-платформы.

Итак, на сегодняшний день на рынке представлено около десяти достаточно серьёзных игроков. Три-четыре из них являются очевидными лидерами как по наработанной клиентской базе, так и по доступному функционалу платформ. Ещё столько же компаний отстают от лидеров, но имеют все шансы догнать их в ближайшие годы, если правильно выстроят свою стратегию развития. И есть нишевые игроки, в основном это компании, работающие в других направлениях и продвигающие свои RPA-решения в рамках своего портфеля клиентов. На что же следует обратить внимание при выборе поставщика платформы в первую очередь?

1. Технологические особенности платформы
Каждая платформа имеет свои сильные и слабые стороны с технической точки зрения. Одновременно с этим и компании-заказчики имеют разные бизнес-процессы. Если для одного заказчика возможность работать со сканированными документами, зачастую не очень хорошего качества, является ключевым требованием к платформе, то другой заказчик может вообще не задействовать механизм распознавания образов (Optical Character Recognition, OCR). Кроме того, одни и те же механизмы в разных платформах могут быть реализованы совершенно по-разному, и то, что идеально реализовано для одного клиента, для другого может превратиться в существенную проблему. В целом к наиболее востребованным технологическим особенностям платформ можно отнести:

Возможности работы с системами распознавания текстов и образов. Большинство платформ в базовой версии включают в свой состав то или иное OCR-решение. Некоторые платформы позволяют интегрировать в них и другие доступные на рынке OCR-продукты.
Поддержка работы программных роботов в attended и unattended режимах, то есть возможность запускать роботов как на рабочих станциях пользователей, так и на виртуальных машинах в корпоративных дата-центрах.
Способы запуска роботов (по расписанию, по событию, вручную пользователем) и их взаимодействие с бизнес-пользователями.
Возможности расширения заложенного в платформу функционала с использованием внешних модулей.
Интеграция в платформу элементов искусственного интеллекта и машинного обучения.

2. Лицензионные особенности платформ RPA и их ценовая политика
Большинство производителей RPA-платформ лицензируют своё ПО на 1 год. То есть заказчик должен каждый год оплачивать стоимость роботов, их систем управления и рабочих мест разработчиков. Это несколько отличается от общепринятой практики лицензирования ПО, но, очевидно, эта модель принята из логики предназначения программных роботов, которые призваны заменить сотрудников, выполняющих рутинные операции. А как известно, во многих странах оплата труда базируется на годовом доходе, и прямое сравнение стоимости робота и ЗП сотрудника в этом случае проводить легче.

Отличий же в политике лицензирования и стоимости платформ гораздо больше. Остановимся на этом моменте подробнее, так как он может значительно влиять на RoI проекта.

Как правило, все платформы включают в себя три основных компонента:

Роботы одного или нескольких типов, различающиеся функциональностью или средой обитания (виртуальная среда или рабочее место сотрудника).
Рабочее место разработчика алгоритмов роботизации.
Серверная составляющая платформы, включающая в себя базу данных, систему централизованного управления роботами и мониторинга их состояния, репозиторий версий алгоритмов роботизации бизнес-процессов, хранилище аккаунтов и паролей, используемых роботами при доступе к бизнес-системам и т. д.

В зависимости от исповедуемого подхода производителя платформы, все эти компоненты могут лицензироваться как отдельно, так и пакетами, на один год или несколько лет. Почему это может быть критически важно для заказчика? Потому что на начальном этапе проекта роботизация процессов происходит постепенно: один-два процесса разрабатываются в первые 2 месяца и переводятся в продуктивный режим. На данном этапе загрузка одного робота может составлять, например, 20% от его ёмкости (напомним, что робот может работать 24 часа в сутки и выполняет операции в разы быстрее человека). Ещё через 2 месяца в продуктивном режиме уже могут работать 6-8 процессов, что требует использования 2-3 роботов. Через год после старта проекта роботизации реальная потребность в роботах может составлять 6-10 роботов. И тут заказчик может задать себе вопрос: а нужно ли мне покупать пакет из 10 роботов и системы управления минимум на 3 года (стандартное условие одного из лидеров рынка RPA), если я в первый год гарантированно не смогу нагрузить их работой?
Также сильно платформы могут различаться по цене: стоимость одного робота может колебаться от 1200 USD до 10000 USD.

3. Масштабируемость платформы
Для корпоративных заказчиков возможность масштабирования платформы является не менее важным показателем, чем её функциональность. Под масштабированием имеются ввиду такие возможности, как:

Эффективное управление одновременно десятками и сотнями роботов, обрабатывающих сотни бизнес-процессов.
Отказоустойчивость, резервное копирование, возможность быстрого восстановления после сбоев, поддержка контроля версионности алгоритмов роботизации, возможности территориально-распределенного внедрения (разнесение системы по разным дата-центрам) и т. д.

4. Перспективность платформы
Как будут выглядеть программные роботы через 3-5 лет? Пока однозначно можно сказать только одно: развитие технологии RPA будет взрывным. Применение технологий искусственного интеллекта и машинного обучения смогут поднять возможности роботов на принципиально новый уровень. Те компании, которые сегодня стоят перед вопросом выбора платформы, должны задуматься о том, что сможет предложить производитель их RPA-платформы в будущем. Лидеры рынка уже сегодня закладывают в свои продукты те основы, которые завтра станут фундаментом для платформ роботизации нового поколения. И при выборе того или иного поставщика имеет смысл проанализировать планы развития платформы уже сегодня, потому что менять платформу завтра будет очень дорого.

Отдельно следует рассказать об open source решениях. Как обычно, коммерческим платформам существует альтернатива в виде open source наработок по теме RPA. Перспектива получить RPA-платформу без инвестиций в лицензии выглядит заманчиво и однозначно должна рассматриваться небольшими компаниями, имеющими достаточно квалифицированные ресурсы для разработки роботов. Но как только речь заходит о крупных заказчиках, минусы open source начинают перевешивать экономию на покупке лицензий. Если Вы всерьёз рассматриваете возможность использования роботов на open source, то вы должны понимать, что:

Готовых продуктов нет. Вам придется самостоятельно подбирать компоненты (модули, библиотеки) и собирать их в единое решение.
Поддержка оказывается открытым сообществом без каких-либо обязательств и SLA.
Централизованной системы управления роботами для open source пока не существует. Вам придется или управлять роботами вручную, или инвестировать в собственную разработку системы управления и мониторинга.
Требования к квалификации разработчиков на open source значительно выше, чем к разработчикам на коммерческих платформах.

Итоги
Для правильного выбора RPA-платформы начинать следует с подробного анализа своего бизнеса. Ни один ответственный консультант не ответит вам на вопрос, какой поставщик является оптимальным именно для вас, не проанализировав ваши бизнес-процессы, не ознакомившись с вашими стратегическими целями и планами развития. Сначала заказчик должен ответить самому себе на несколько ключевых вопросов:

Какие цели моя компания ставит перед собой, начиная проект по роботизации?
Сколько процессов планируется роботизировать в первый год, во второй, в третий?
Какие технологические аспекты свойственны бизнес-процессам моей компании? Возможно, важно обрабатывать неструктурированные данные, а возможно, все процессы завязаны на нестандартное бизнес-приложение, с которым далеко не любая RPA-платформа может эффективно взаимодействовать.
Планирует ли моя компания инвестировать в построение своего центра компетенции RPA или будет полагаться на услуги внешних консультантов?

Ответы на эти вопросы и консалтинг от профессиональной компании-провайдера RPA-услуг позволят вам обоснованно выбрать надежную RPA-платформу, способную обеспечить требования вашего бизнеса как сегодня, так и в перспективе 10-15 лет.

Желаете узнать больше о Robotic Process Automation (RPA), пожалуйста, обращайтесь в наши офисы в Украине и в Гонконге!