06.11.2011 02:59

Опыт практика
Эксклюзивные торговые команды для завоевания регионов

Денис Митрофанов Генеральный Директор торгово-производственной компании Fanfaro Lubricants Russia («Фанфаро Лубрикантс»), Новосибирск

Справка

Сфера деятельности: производство и продажа технических масел и смазок
Численность персонала: 60
Территория: Москва, Новосибирск
Годовой оборот: 7 млн долл. США

Основная причина провала компаний в регионах - недостаточно подготовленные сотрудники на местах. Поэтому мы осваиваем новые территории с помощью так называемых эксклюзивных торговых команд (см. Глоссарий).

Глоссарий

Продающие команды могут называться по-разному: эксклюзивные торговые команды, выделенные торговые команды, мобильные бригады и пр. Их задача - наладить дистрибуцию в регионе.

Эксклюзивные торговые команды постоянно присутствуют в регионе, их совместными усилиями создают производитель и дистрибьютор, соответственно, и затраты, связанные с командой, они делят между собой.

Мобильные бригады базируются в центральном офисе и выезжают в новый регион на время.

Число сотрудников в продающей команде может варьироваться в пределах 2-15 человек. Руководитель организует работу команды согласно прописанным стандартам компании и следит за профессиональным развитием каждого участника.

Количество бригад. Нужно исходить из расчета одна-две торговые команды на регион (с учетом специфики). Но сначала надо обкатать работу бригады на какой-либо территории, выработать принципы и далее тиражировать опыт в других регионах.

Что выбрать: эксклюзивную торговую команду или мобильную бригаду? Если компаний для сотрудничества в регионе много, лучше создать эксклюзивную торговую команду, которая будет всегда присутствовать на местах. Когда территорий, с которыми хотелось бы работать, много, но в каждом отдельном регионе ограниченное количество клиентов (несколько десятков или даже единицы, во всяком случае до 100), целесообразнее продавать через мобильные бригады, выезжающие в командировки из центрального офиса. Можно использовать обе схемы в разных регионах, но главное - не одновременно в одном и том же. Если Вы отдали регион дистрибьютору, то не стоит прорабатывать его напрямую мобильными бригадами.

По материалам Дениса Митрофанова и Константина Бакшта

Состав эксклюзивной торговой команды. В нашей компании продающая команда включает в себя руководителя (супервайзера, территориального менеджера) и 10-11 сотрудников (торговых представителей) в высокий сезон и 6-7 - в низкий. Менеджеры постоянно находятся в регионе, осваивая новые точки продаж, а руководитель приезжает к ним время от времени из центрального офиса. Основная задача команды - обеспечить наличие нашего товара в зоне работы дистрибьютора. Торговые команды формируются непосредственно на местах, подбором персонала занимается территориальный менеджер. В зависимости от достигнутых результатов по итогам сезона принимается решение о постоянной работе того или иного сотрудника. Кроме того, для равномерности команд мы делим работников по категориям на сильных, середняков и новичков (для большей эффективности в каждой команде их должно быть примерно поровну).

Условия для успешного старта в новом регионе. Чтобы добиться быстрого результата, важно правильно организовать работу команд на местах. Вот на что я рекомендую обратить внимание:

1. Опытный руководитель команды (супервайзер). Такой человек способен укомплектовать команду, обучить менеджеров и запустить продажи в новом регионе в течение двух-трех месяцев. При этом он может руководить процессом из центрального офиса. Супервайзеры должны хорошо понимать, как складывается фонд оплаты труда, и уметь планировать свою деятельность на ближайшие два-три года. При этом один руководитель может управлять шестью-семью командами, в этом случае он уже будет иметь статус регионального менеджера.

2. Наличие кадрового резерва. Когда команда только начинает осваивать новый регион, сотрудники нашей компании проходят интенсивное обучение, в этот период они обычно активны, проблем с мотивацией не возникает. Однако уже в это время мы ищем и обучаем сотрудников на перспективу. Дело в том, что, когда рынок более-менее освоен и продавать становится сложнее, часть менеджеров покидают команду. Тогда мы добавляем в команды уже готовых сотрудников и параллельно продолжаем обучать старых (для поддержания боевого духа), вводя для них специальные мотивационные программы.

3. Маркетинговая поддержка. В нашей практике эффективно зарекомендовали себя разовые акции. Например, неплохо работает так называемый «бонус за сотрудничество»: мы предоставляем магазинам бесплатную спецодежду или оборудование в случае заключения договора. Еще одна акция - «4+1»: за покупку каждых четырех литров масла пятый мы даем в подарок.

4. Узкий ассортимент. Эффективность работы эксклюзивной торговой команды во многом зависит от выбранного ассортимента. Я не раз возглавлял стартапы на рынке FMCG в дистрибьюторских компаниях и на своем опыте убедился, что выгоднее продавать более узкий ассортимент. К примеру, предпочтительнее реализовывать 100 наименований товаров под тремя брендами, чем 1000 наименований под 15 брендами. В этом случае финансовый результат оказывается на порядок лучше.

Столько стоит создание эксклюзивной торговой команды. На начальном этапе требуются достаточно крупные вложения: затраты в первые шесть-восемь месяцев могут составлять, в зависимости от численности команды, от 500 тыс. до 1,5 млн руб. Далее расходы сокращаются, но незначительно, поскольку в процессе работы увеличиваются расходы, связанные с маркетингом.

Как правило, затраты на развитие продаж в регионе производитель делит с местным дистрибьютором, который, например, может взять на себя организацию логистики. Бывает, что дистрибьютор компенсирует и часть затрат на содержание персонала: например, руководитель команды состоит в штате производителя, а торговые представители - в штате дистрибьютора. Именно по такой схеме работаем мы. Однако мы компенсируем ключевым дистрибьюторам часть затрат в виде ретро-бонусов по итогам года.

При заключении контракта с дистрибьютором важно зафиксировать все нюансы сотрудничества посредством общей продающей команды: порядок предоставления отчетности, доступ к ценообразованию, управление скидками, прямое управление всеми членами команды и пр. Многие дистрибьюторские компании настороженно относятся к подобной практике сотрудничества, опасаясь утечки информации о клиентах. Убедить их помогает быстрый прирост клиентской базы и налаженный вывоз товара со складов в первый месяц работы. Если команда справляется, то опасения рассеиваются.

Как оценить эффективность торговой команды. Показатели эффективности работы команды могут быть как количественными, так и качественными, к тому же в разных компаниях они трактуются по-разному. Приведу лишь несколько примеров:

• отношение активных клиентов к общей численности населения территории;
• личная эффективность торгового представителя (за отчетный день, неделю или месяц);
• отношение количества собранных заказов к числу обратившихся клиентов;
• величина среднего заказа понедельно;
• качество выполнения заказов дистрибьютором (отношение заказов, не вывезенных со склада партнера, к доставленным) и т. п.

Обычно команда считается эффективной, если на 20 обратившихся клиентов приходится не менее 14-15 оформленных заказов. Однако в зависимости от специфики бизнеса эта цифра может меняться. Так, для продуктов питания данное соотношение может составлять 18 из 20 или 19 из 20 (но всегда выше 90%), а для нашего рынка технических масел неплохим показателем считается и 4 из 20, поскольку ключевую роль играет общая сумма собранных заказов. Мы установили для своих команд план 4 из 20, так как для нас важнее добиться сотрудничества с двумя-тремя гигантами, чем наладить контакт с большим количеством мелких дистрибьюторов.

Результаты работы эксклюзивных торговых команд. За последние три года, что я работаю в сфере продажи горюче-смазочных материалов, торговые команды помогли добиться следующих результатов:

• в восемь раз увеличить оборачиваемость товара;
• в три-четыре раза увеличить объем продаваемой продукции;
• более чем в два раза снизить затраты на маркетинговые акции в регионах;
• повысить узнаваемость продукции.

По итогам работы команд в 2012 году было заключено 47 эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами масел и смазок Amalie на территории РФ, подписаны соглашения на поставку масел в Казахстан и Белоруссию. Компания наладила сотрудничество с ФСБ, МВД, МЧС и другими федеральными ведомствами. Также мы освоили процедуру работы на тендерных площадках, обеспечив себе ежемесячный прирост объемов поставок продукции.

Кроме всего прочего, мой опыт показывает, что эксклюзивные торговые команды - это отличная кузница кадров, именно в них выросло огромное количество высокопрофессиональных продавцов.

Опыт практика
Торговые команды могут продавать не любой товар, иногда выгоднее открыть представительство

Константин Бакшт Генеральный Директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов

Справка

Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг, выстраивание деятельности отделов продаж под ключ
Численность персонала: 100
Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт» StudioKids, холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка».

Кроме эксклюзивных торговых команд, присутствующих непосредственно в регионе, могут быть еще мобильные бригады - разъездные группы сотрудников, которые базируются в центральном офисе и выезжают в разные регионы на короткое время для налаживания продаж.

Что можно реализовывать с помощью продающих команд. Лучше всего торговые команды справляются со сбытом малогабаритных товаров, не требующих специальных условий для транспортировки, установки и обслуживания, например продуктов питания, алкоголя, машинных масел, коробочных программных продуктов, таких как антивирус Касперского. Еще один важный критерий - возможность продажи товара или услуги в одном регионе регулярно и в больших объемах, то есть товар должен быть типовым. При этом лучше, если продающая команда будет продвигать всего несколько наименований ассортимента, а не всю продукцию компании. Например, можно поручить команде заниматься только одним товаром, установить план продаж, сроки и лишить возможности зарабатывать на других продуктах. Тогда новинка не будет похоронена среди сотен других наименований прайс-листа. Некоторое время назад мне довелось работать с одной крупной торговой компанией, у которой было собственное производство продуктов питания, налаженный оптовый сбыт и развитая розничная сеть. У них, помимо всего прочего, насчитывалось 14 команд торговых представителей, в которые входило 3-12 продавцов; каждая отвечала за реализацию отдельной группы товаров в регионе: одна - за бакалею, вторая - за заморозку, третья - за алкоголь, четвертая - за пиво и сопутствующие товары. Они не конкурировали друг с другом и могли обращаться к одним и тем же клиентам, предлагая разную продукцией. В результате продажи были равномерными, было легко прогнозировать их объемы и ставить планы продающим командам.

Что нельзя продавать с помощью торговых команд. Штучный товар, например сложные программные продукты, предполагающие долгий период внедрения и требующие высокой квалификации специалистов. Также не имеет смысла реализовывать посредством торговых команд станки или спецтехнику, поскольку для этого требуется длительное обучение менеджеров по продажам. Кроме того, для ключевых переговоров с клиентами придется привлекать технических специалистов. Представительства в данном случае действуют эффективнее.

Дам еще один полезный совет. Если на местном рынке, кроме Вас, данную услугу оказывает не больше двух-трех предприятий, не ограничивайте свою деятельность только торговыми командами. В данной ситуации лучше организовать полноценное представительство Вашей компании, чтобы занять свободную нишу.

Как производителю разделить ответственность с дистрибьютором в регионе. Работа через мобильные бригады или эксклюзивные команды может строиться по двум схемам. Первая: деньги платит производитель, однако при этом он лишен возможности контролировать сотрудников, которые физически находятся на отдаленной территории (неизвестно, кто из них и во сколько приходит на работу, соблюдают ли они установленный регламент и т.п.). Вторая: основные заботы ложатся на плечи дистрибьютора (аренда офиса и складов, оснащение рабочих мест, оклады сотрудников, транспортные расходы, соблюдение дисциплины, мотивация и премирование персонала), однако рычаги контроля остаются у производителя: при невыполнении плана продаж дистрибьютор может лишиться значительной части заработка.

фЕНБ УЕЗПДОСЫОЕК ТБУУЩМЛЙ - ЧЩВПТ НЕЦДХ ЖПЛХУ-ЗТХРРПК Й ЬЛУЛМАЪЙЧОПК ЖПЛХУ-ЗТХРРПК.

уЧПЙН ЧЪЗМСДПН ОБ ПУПВЕООПУФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл Й ьжл ДЕМЙФУС йЗПТШ ыЙНПОСЛ, ДЙТЕЛФПТ РП ФПТЗПЧМЕ ппп "пМВЙ-тПУ" .

юФП УПЪДБЧБФШ: жл ЙМЙ ьжл?*

* жл - ЖПЛХУОБС ЛПНБОДБ РТЙ ДЙУФТЙВХФПТЕ, РТЕДУФБЧМСАЭБС РБЛЕФ ФПЧБТБ ПФ ОЕУЛПМШЛЙИ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК.
ьжл - ЬЛУЛМАЪЙЧОБС ЖПЛХУОБС ЛПНБОДБ РТЙ ДЙУФТЙВХФПТЕ, РТЕДУФБЧМСАЭБС РБЛЕФ ФПЧБТБ ФПМШЛП ПДОПЗП РТПЙЪЧПДЙФЕМС.

рПДОСФШ ФЕНХ П УПЪДБОЙЙ жл ЙМЙ ьжл НЕОС РПВХДЙМП ЦЕМБОЙЕ НОПЗЙИ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК (ОЕ ЧУЕЗДБ ПВПУОПЧБООПЕ) ЙНЕФШ ФПМШЛП ьжл.

нЩ ХЦЕ ДПЧПМШОП ДПМЗП Ч ТБНЛБИ ТБУУЩМПЛ Й ЖПТХНБ ЛПНРБОЙЙ "вЙЪОЕУ-зБТНПОЙС" ТБУУХЦДБЕН П РТЙОГЙРБИ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл Й ьжл. й РПЛБ УХЭЕУФЧХЕФ ДЙУФТЙВХГЙС, ОБДП РПУФПСООП ЪБОЙНБФШУС УПЧЕТЫЕОУФЧПЧБОЙЕН НЕФПДПЧ РТПДБЦ, ПДОЙН ЙЪ БУРЕЛФПЧ ЛПФПТЩИ СЧМСАФУС ьжл Й жл. ъБ РПУМЕДОЙЕ ЗПД-ДЧБ ЧУЕ НБМП-НБМШУЛЙ ХЧБЦБАЭЙЕ УЕВС РТПЙЪЧПДЙФЕМЙ ЛЙОХМЙУШ УПЪДБЧБФШ жл ЙМЙ ьжл, ХЧЕТПЧБЧ Ч ФП, ЮФП ЬФП - ЙИ УРБУЕОЙЕ, Й ФПМШЛП ФБЛ НПЦОП УФБФШ МЙДЕТБНЙ.

оП ЛПЗДБ ОБДП УПЪДБЧБФШ ьжл, Б ЛПЗДБ - РТПУФП жл? юФП МХЮЫЕ? дХНБС, ЮФП ьжл ДБУФ МХЮЫЙЕ ТЕЪХМШФБФЩ, ЮЕН жл, ЙОПЗДБ НПЦОП РПФЕТСФШ Й ФП, ЮФП ХЦЕ ДПУФЙЗОХФП. оБ УЕЗПДОСЫОЙК ДЕОШ УПЪДБОП УФПМШЛП ТБЪМЙЮОЩИ ЛПНБОД, ЮФП УТЕДОЙК НБЗБЪЙО ХЦЕ ОЕ УРТБЧМСЕФУС У ОБРМЩЧПН ФПТЗПЧЩИ РТЕДУФБЧЙФЕМЕК, ЛПФПТЩЕ ЧЩОХЦДЕОЩ ЙОПЗДБ ЮБУБНЙ УФПСФШ РПД ДЧЕТША Х ФПЧБТПЧЕДБ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТБ, ЮФПВ УДЕМБФШ ЪБСЧЛХ, РТЕЪЕОФБГЙА, ЪБВТБФШ ДЕОШЗЙ Й РТПУФП ПВУХДЙФШ ФЕЛХЭЙЕ РТПВМЕНЩ. у ПДОПК УФПТПОЩ, ЪБЛБЪЮЙЛЙ ЦБМХАФУС: "тБОШЫЕ С ТБВПФБМБ У ПДОЙН БЗЕОФПН ЙЪ ЧБЫЕК ЖЙТНЩ, Б ФЕРЕТШ У ЫЕУФША. б УЛПМШЛП ЕЭЕ ЖЙТН УХЭЕУФЧХЕФ ЛТПНЕ ЧБУ! нОЕ ИЧБФЙФ РПМПЧЙОЩ ЧБЫЙИ БЗЕОФПЧ, Х ЛПФПТЩИ ЕУФШ ЧУЕ УБНПЕ ОЕПВИПДЙНПЕ". у ДТХЗПК УФПТПОЩ - ЦБМХАФУС БЗЕОФЩ: "нЕОС УЕЗПДОС ОЕ ХУРЕМЙ РТЙОСФШ. рТПУЙМЙ РТЙКФЙ ЪБЧФТБ, Б ЪБЧФТБ Х НЕОС ДТХЗПК НБТЫТХФ". ьФЙ ЦБМПВЩ УФБОПЧСФУС ЧУЕ ВПМЕЕ ЮБУФЩНЙ, ОЕЛПФПТЩЕ НБЗБЪЙОЩ ДБЦЕ ЧЩЧЕЫЙЧБАФ ЗТБЖЙЛ РТЙЕНБ фр.

фБЛ ЛПЗДБ ЦЕ УПЪДБЧБФШ жл, Б ЛПЗДБ - ьжл?

ч РТЕДЩДХЭЙИ УФБФШСИ НЩ ХЦЕ ПРЙУЩЧБМЙ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл, ЧУЕ РМАУЩ Й НЙОХУЩ, ЧЩФЕЛБАЭЙЕ ЙЪ ЬФПЗП. оБРПНОА, ЮФП РБЛЕФ ФПЧБТБ ДПМЦЕО УПЮЕФБФШ ОЕЛПОЛХТЕОФОЩЕ, ЧЪБЙНПДПРПМОСАЭЙЕ ДТХЗ ДТХЗБ ВТЕОДЩ Й ПВЕУРЕЮЙЧБФШ:

1. рТЙНЕТОП ПДЙОБЛПЧЩК ПВЯЕН РТПДБЦ Ч ДБООПН ТЕЗЙПОЕ РП ЛБЦДПК фн;
2. рТЙНЕТОП ПДЙОБЛПЧХА НБТЦХ (РТЙВЩМШ) РП ЛБЦДПК фн;
3. уПЧНЕУФЙНЩЕ ГЙЛМЩ РТПДБЦ;
4. лПМЙЮЕУФЧП РПЪЙГЙК Ч РТБКУ-МЙУФЕ - 200-300 РПЪЙГЙК.

лБЛПК ЦЕ РТЙОГЙР ОБДП УПВМАУФЙ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ ьжл?

рТЙНЕТ: фр, ЪБИПДС Ч НБЗБЪЙО Й РТЕДМБЗБС ЛПОДЙФЕТУЛЙК ВТЕОД, РТЕДМБЗБЕФ: ВЙУЛЧЙФОХА ЗТХРРХ, РЕЮЕОШЕ, ЛБТБНЕМШ, ЫПЛПМБДОЩЕ ЛПОЖЕФЩ ЧЕУПЧЩЕ Й Ч ЛПТПВЛБИ, РМЙФПЮОЩК ЫПЛПМБД.

йОФЕТЕУЕО ЬФПФ фр НБЗБЪЙОХ? лПОЕЮОП, ЙОФЕТЕУЕО, РПФПНХ ЮФП ПО РТЕДМБЗБЕФ ЧУА ЛПОДЙФЕТУЛХА ЗТХРРХ Й НПЦЕФ ПВЕУРЕЮЙФШ РПФТЕВОПУФЙ ЧУЕЗП ЛПОДЙФЕТУЛПЗП ПФДЕМБ. б ЛБЛ ЧПУРТЙНХФ фр, ПДЙО ЙЪ ЛПФПТЩИ РТЕДМБЗБЕФ ВЙУЛЧЙФОХА ЗТХРРХ, ЧФПТПК - ЫПЛПМБДОХА ЗТХРРХ, ФТЕФЙК - ЕЭЕ ЮФП-ФП? б РТЙНХФ ЙИ РП ПВУФПСФЕМШУФЧБН: ВХДЕФ ЧТЕНС - РТЙНХФ, ОЕ ВХДЕФ - ОЕ РТЙНХФ. ч МХЮЫЕН УМХЮБЕ ЪБЛТПАФ ДЩТЛХ РП РПЪЙГЙЙ, ЕУМЙ РМПИП ТБВПФБЕФ БЗЕОФ РП РПМОПНХ РБЛЕФХ. йМЙ, ОБРТЙНЕТ: РТЙДЕФ БЗЕОФ Й РТЕДМПЦЙФ ЧЕТНЙЫЕМШ Й УРЕГЙЙ. фБЛЙИ БЗЕОФПЧ ДЕУСФПЛ. оП ЕУМЙ ПО РТЕДМПЦЙФ ЕЭЕ Й РПДУПМОЕЮОПЕ НБУМП, УПХУЩ-ЛЕФЮХРЩ, ЛБЛЙЕ-ФП ЛПОУЕТЧЩ, ЛТХРЩ Й Ф.Д. - ЗМБЧОПЕ, ЮФПВ ВЩМЙ УПВМАДЕОЩ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл, - ФП ДХНБА, ЮФП фф УПЧУЕН РП-ДТХЗПНХ ВХДЕФ ПФОПУЙФШУС Л ЬФПНХ БЗЕОФХ.

фБЛ ЮФП ЦЕ ЧУЕ-ФБЛЙ ПФМЙЮБЕФ ЧЩЫЕОБЪЧБООЩИ фр?

йИ ПФМЙЮБЕФ УБНПДПУФБФПЮОПУФШ ЙИ фн.
уБНПДПУФБФПЮОПУФШ фн Й ЕУФШ ЗМБЧОЩК БТЗХНЕОФ Ч РПМШЪХ ЖПТНЙТПЧБОЙС ьжл. лПМЙЮЕУФЧП фн РПУФПСООП ХЧЕМЙЮЙЧБЕФУС - УППФЧЕФУФЧЕООП, Й ЛПМЙЮЕУФЧП ЛПНБОД ВХДЕФ РПУФПСООП ТБУФЙ. рТБЧЙМШОП ЖПТНЙТХС жл ЙМЙ ьжл, УПВМАДБС ЧУЕ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС ФБЛЙИ ЛПНБОД, НЩ ПВЕУРЕЮЙЧБЕН РТПГЧЕФБОЙЕ Й ДЙУФТЙВХФПТХ Й РТПЙЪЧПДЙФЕМА, Б УБНПЕ ЗМБЧОПЕ - фн .

дБООБС ФЕНБ ПВУХЦДБЕФУС ОБ ЖПТХНЕ . бЧФПТХ ДБООПК ФЕНЩ ХЦЕ ЪБДБО ЧПРТПУ: "фБЛ ЬФП ЪОБЮЙФ, НЩ УОПЧБ ЧПЪЧТБЭБЕНУС Л ПЗТПНОПНХ РТБКУ-МЙУФХ Й УФЙМА ТБВПФЩ ФПТЗПЧПЗП РТЕДУФБЧЙФЕМС "МПЫБДШ"?" .

е УМЙ ДМС чБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБ УЕЗПДОСЫОЙК ДЕОШ СЧМСАФУС БЛФХБМШОЩНЙ ЧПРТПУЩ УПЪДБОЙС жл ЙМЙ ьжл ЙМЙ РПЧЩЫЕОЙЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЙИ ТБВПФЩ, РТЕДМБЗБЕН РТПКФЙ РЕТЧЩК НПДХМШ ЙЪ ЛХТУБ ТХЛПЧПДЙФЕМС , ЗДЕ чЩ РПМХЮЙФЕ УЙУФЕНОЩК ЧЪЗМСД ОБ ХРТБЧМЕОЙЕ РТПДБЦБНЙ ЮЕТЕЪ жл ЙМЙ ьжл. оП УБНПЕ ЗМБЧОПЕ - ВХДХФ ДБОЩ ПФЧЕФЩ ОБ ЧПРТПУЩ:

1. лБЛ У РПНПЭША жл ЙМЙ ьжл ДПВЙФШУС ХРТБЧМСЕНПК УЙУФЕНЩ РП ЛБЮЕУФЧЕООПНХ РТЕДУФБЧМЕОЙА ЛМАЮЕЧЩИ РПЪЙГЙК РТПДХЛФБ (SKU) Ч ЛМАЮЕЧЩИ УЕЗНЕОФБИ ТПЪОЙГЩ ("ДЙУФТЙВХГЙС УЕЗПДОС")?
2. лБЛ У РПНПЭША жл ЙМЙ ьжл УПЪДБФШ ТБУРТЕДЕМЙФЕМШОП-УЕОУПТОХА УЙУФЕНХ РП ТБУРТЕДЕМЕОЙА Й ДЧЙЦЕОЙА ЛМАЮЕЧЩИ РПЪЙГЙК РТПДХЛФБ (SKU) Ч ФПТЗПЧЩИ ФПЮЛБИ ("ДЙУФТЙВХГЙС ЪБЧФТБ")?

ъДЕУШ ФБЛЦЕ ВХДХФ РПЛБЪБОЩ ПУОПЧОЩЕ ПЫЙВЛЙ РТЙ ХРТБЧМЕОЙЙ жл Й ьжл, ЛПФПТЩЕ НЕЫБАФ ДПВЙФШУС ЛБЮЕУФЧЕООЩИ РТПДБЦ.

рПДТПВОХА ЙОЖПТНБГЙА РП ЬФПНХ Й ДТХЗЙН УЕНЙОБТБН Й ФТЕОЙОЗБН ЪБРТБЫЙЧБКФЕ Х бМШВЙОЩ дХТОЕЧПК (067 489-88-69НПВ).

тБУРЙУБОЙЕ НЕТПРТЙСФЙК

Светлана Моисеева

На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).

В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона - работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.

Что такое фокусная команда?

Фокусная команда - группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.

Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:

• большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
• отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
• начальный этап для завоевания регионального рынка,
• слабые продажи в перспективном регионе,
• развитие качественной дистрибуции.

Основная задача создания фокусной команды – это развить качественные продажи в регионе (Рис.2). Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.

Рис.2 Развитие качественных продаж

Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –

Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• Увеличение объема продаж в регионе.
• Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
• Работа с клиентской базой дистрибутора.
• Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.

Минусы:

• Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
• Расходы производителя на содержание фокусной команды.
• Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
• Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.

Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды . Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.

Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1).

Таблица 1.Сравнительная характеристика видов фокусных команд

Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.

• Работа только с прайс-листом производителя.
• Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
• Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
• Создание предпосылок для создания собственного представительства.

• Существенные затраты на содержание команды.
• Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
• Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.

При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФКна базе дистрибутора:

1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.

1.1.Расчет эффективности

• количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
• количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.

Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму– 5 400 р.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании –

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.

Получается, что при затратах производителя в 9,6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.

Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).

Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д., то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.

Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель - получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.

Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.

1.2.Выбор партнеров.

Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:

• Финансово стабильный партнер.
• Хорошая репутация на рынке.
• Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
• Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
• Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
• Желание развивать свой бизнес.

Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.

С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта (Рис.4).

Рис.4.Этапы выбора партнеров для работы с ФК.

С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.

Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.

2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)

Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте - пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.

Подробнее о том, как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше –

Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).

Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.

При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают - желание увеличивать свою прибыль.

Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:

1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.

Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.

При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.

2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).

3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).

4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).

5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).

6.Задачи по дистрибуции.

В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.

Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.

3 этап. Подбор персонала

Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.

При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.

В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:

• Выработать строгие требования к подбору кандидатов.
• Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).
• Проводить обязательное дополнительное обучение.

После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.

Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.

Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.

Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).

Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.

Дистрибуторы.

• Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).
• Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).

За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.

Производители.

• Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
• «Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).

1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:

• Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.
• Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.

Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.

Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.

2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:

• Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
• Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.

3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.

4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.

5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.

6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.

«В вашем видеотренинге я видел фрагмент, в котором вы приводите диалог торгового представителя и заказчика.

ТП: Марья Ивановна, давайте заключим договор и будем с вами работать.

3: Я не хочу с вами работать.

В следующий раз:

ТП: Здравствуйте.

3: Я же говорила, что не буду с вами работать.

ТП: А я не за этим пришел.

3: А зачем?

Вначале хочу показать инструмент, с помощью которого строится этот диалог. Этот инструмент я называю «сбить стратегию», и предназначен он для быстрого вхождения в контакт с заказчиком. Самое главное для торгового представителя в первые минуты общения с новым заказчиком - переключить его внимание на себя. Но переключить внимание очень сложно, так как есть свои законы человеческого мышления - канал восприятия информации (он очень узкий) и наличие инертности переключения внимания (закон инертности, закон физики). Так, в момент первого контакта между торговым представителем и заказчиком есть огромное препятствие - канал восприятия заказчика занят его текущими делами и первая его реакция на всех новых торговых представителей одна - уйти от контакта. При этом он использует всевозможные возражения («у меня все есть» или «у меня есть стабильные поставщики»). И чтобы привлечь внимание к себе, торговый представитель использует различные фразы. Со временем эти фразы становятся привычными для заказчика, и он не реагирует на них. Чтобы привлечь к себе внимание и полностью переключить внимание, т. е. занять его канал восприятия, для этого и используется данный инструмент. Сделайте то, что не ожидает от вас заказчик.

В данном диалоге для переключения внимания была использована фраза: «А я не за этим пришел». Эта фраза даже вас сбила с толку, и вы обратили на нее внимание и, что самое интересное, - вдумались над тем, действительно, для чего же он пришел?

Здесь не нужно искать то, что заинтересует заказчика, самое главное - вызвать улыбку или удивить своей настойчивостью, то, что поможет показать заказчику ваше истинное намерение сотрудничать с ним. Для примера могу привести несколько фраз, которые приходят мне на ум в момент, когда заказчик с удивлением ждет продолжения: «Я как раз пришел за тем, чтобы услышать от вас положительный ответ» или «Я по поручению директора, который проявляет большую заинтересованность в работе с вами, г. е. чтобы заключить договор между вами и организацией, а не между мной и вами».

И, наконец, мой любимый прием, который я часто использовал и работе, когда был торговым представителем: «Честно скажу, я хочу работать с вами и готов уже сейчас доказать вам, насколько это для нас выгодно. Уделите мне буквально5-10 минут». После этих слов я усаживался напротив заказчика, открывал папку и показывал свое намерение продолжить разговор.

Самый лучший источник поиска подходящих фраз - ваша команда торговых представителей. Самое главное для вас как руководителя - научить людей командному обучению. Для этого хотя бы раз в неделю устраивайте деловые игры (заказчик - торговый представитель). Например, на тренинге для торговых представителей во время деловой игры я услышал хорошую фразу, которую можно использовать в ответ на возражение заказчика:

3: У меня уже есть стабильные поставщики, и я не собираюсь их менять.

ТП: А я и не предлагаю вам отказываться от своих стабильных поставщиков, я предлагаю вам работать еще с нами.

Самое интересное заключается в том, что это был один из лучших торговых представителей по поиску новых заказчиков.

Помните о том, что заказчик также обучается, так что поиск фраз, которые смогут «переключить» внимание, будет бесконечным.

Главное - разделить понятие договор и саму договоренность. Большее влияние на человека оказывает не формальность (к которой, кстати, так привыкла розница и дистрибьютор), а сам человеческий фактор. Приведу два примера работы региональных менеджеров. В одном случае региональный менеджер ссылается на договор, а в другом - на устную договоренность, закрепленную еще и официальным договором.

1. «Я хочу напомнить вам условия нашего договора, согласно которому вы должны произвести оплату в течение 21 дня. С момента поставки прошло 30 дней, так что оплатите поставку согласно договору».

2. «Согласно нашей договоренности вы обещали закрыть платежи до вторника. Сейчас уже пятница. Вы свое обещание не сдержали, а в прошлый раз вы твердо пообещали, что заплатите в установленные сроки. Считаю, что вы нарушили норму человеческой и деловой этики».

В каком случае вы чувствуете психологический дискомфорт, в первом или во втором? Почему при ссылке на договор мы не достигаем психологического воздействия на человека? Да потому, что мы выступаем от третьего лица - договора, а во втором случае мы выступаем от себя лично. Вот почему во втором случае вы достигаете лучшего воздействия на человека.

Второй вариант действителен только в том случае, если вы договорились о схеме работы, а не об отсрочке платежа.

Но все же главная проблема в том, что региональный менеджер больше обеспокоен тем, как выставить свою продукцию на полке у заказчика (это его прямой интерес), а вот дистрибьютор больше обеспокоен тем, как вернуть деньги от заказчика.

Как только региональный менеджер поймет, что продажа осуществляется не после того как товар выставлен на полке заказчика, а после того как вернет деньги заказчик, то вопрос, как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать деньги во время решится.

Конечно, необходимо. Правда, только в трех случаях:

1. Когда вы действительно выдаете кредиты под процент, т. е. выступаете как банк.

2. Когда вы не знаете своего конкурентного преимущества (уникальности) и ищете свою силу (а на самом деле слабость) перед конкурентом в кредитовании розницы, предоставлении длинной отсрочки платежа, снижении цен.

3. Когда вы занимаетесь благотворительностью.

А если серьезно, то не «балуйте» заказчиков. Заказчиками необходимо управлять, в противном случае они будут управлять вами.

Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).

Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

Легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;

Повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей - другой;

Легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимента) в каждый сегмент;

Можно улучшить логистику. Так, например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.

Минус

Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории магазинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к широкому ассортименту товара.

Плюсы:

Разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;

Высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина - организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15–20 %;

Торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.

Минусы:

«война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;

Увеличение расходов на содержание фокусных команд.

1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.

2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.

3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид - выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.

Что делать, если увеличиваешь продажи в четыре раза, а начальство урезает вам зарплату практически во столько же раз?

Обычно такие проблемы существуют в организациях, которые находятся на этапе развития, где в основном система заработной платы построена на процентах. Организация еще не знает своего потенциала и поэтому персоналу дает проценты.

В организациях, которые уже крепко стоят на ногах, также существует такая проблема (хотя проблемой это никто не называет, а воспринимают как само собой разумеющиеся), поскольку система заработной платы построена на выполнении планов. Увеличение планов и заработной платы здесь не пропорционально. То есть планы могут увеличиться на 50 %, а сумма заработной платы может вырасти только на 10 %.

Если вы пришли в организацию в момент развития, и руководство пообещало вам процент от сделки, а сейчас его урезает, то есть действенное лекарство - уйти и оставить компанию без специалиста (если вы таковым себя считаете). Уходить необходимо в том случае, если начальство не информирует вас заранее о новом проценте, но сообщает о новых правилах игры в конце каждого месяца.

Почему руководство пересматривает процент вознаграждения? Все дело в том, что на рынке труда есть стоимость специалиста, например красная цена за торгового представителя составляет 600 у. е. (данные для Одессы). Если вы работаете торговым представителем и ваша заработная плата больше этой планки, то руководство вправе пересматривать процент вознаграждения. Я придерживаюсь этой точки зрения. Правда, здесь у меня свои принципы. Я считаю, что пересматривать процент нельзя чаще, чем 1 раз в 6 месяцев.

К каждому лекарству есть период привыкания. Мы знаем из своего опыта, что лекарство, которое мы принимали раньше, например от насморка, сейчас уже не действует, и мы ищем новое. Возможно, ваше начальство уже привыкло к тому, что увольняются специалисты?

Если вы все же хотите зарабатывать больше, чем 600 у. е., то вам необходимо стать специалистом более высокой категории, например супервайзером, или руководителем отдела продаж, или ТОР-менеджером. У каждого своя максимальная планка заработной платы, за исключением ТОР-менеджеров, которые имеют долевое участие в бизнесе.

Но если вы не хотите быть зависимым от начальства, постройте свой бизнес: возьмите людей, дайте им процент, и через какое-то время наемные люди, работающие на вас, будут задавать мне вопрос, которым начинается эта статья.

В прошлом месяце открылся новый магазин, соответственно, наш торговый представитель договорился о продаже нашей продукции в этот магазин. При заключении договора были оговорены условия оплаты (по факту), но так как магазин только открылся, то разрешили оплачивать от поставки до поставки. Но в новом магазине половина продукции не продалась, и клиент не пожелал оплачивать поставленную продукцию, хотя сразу был предупрежден о том, что возвратов и обменов не будет. Как поступить в данной ситуации?

Прежде всего, зададим себе вопрос: «Что побуждает заказчика вести себя подобным образом?» Ответ, скорее всего, однозначен: «Нет в достаточном количестве оборотных средств». Понять заказчиков можно, ведь преимущественно все они работают на оборотных деньгах поставщиков, так как своих не хватает, а тем более для нового магазина.

Все имеющиеся средства ушли на строительство магазина, его ремонт, закупку оборудования, разрешительные документы и т. д. Так поступают не только мелкие магазины, но и крупные гиганты, которые требуют от поставщиков на этапе открытия магазина большей отсрочки платежа или товарного кредита.

Можно понять и поставщика, который хочет приучить заказчика к своевременному расчету. Как же быть? Бить морду я не призываю, ведь в будущем вы снова захотите работать с этим заказчиком. Но и не призываю быть мягким: «Я вас понимаю и готов потерпеть до тех пор, пока у вас появятся деньги». Для того чтобы найти оптимальный выход из этой ситуации, необходимо понять, где вы допустили ошибку. Ошибку я вижу в том, что торговый представитель «перегрузил» заказчика.

Заказчик своевременно возвращает деньги в следующих случаях:

1. Если есть договоренность о схеме работы, а не об отсрочке платежа. В данном случае торговый представитель это сделал.

2. Если сделан правильный заказ. Остатки на момент визита должны составлять не более 20 %, а при открытии нового магазина -10 %. Ведь как мы уже знаем, преимущественно все заказчики работают на оборотных средствах поставщика. А 20 % - это минимальная наценка магазина (10 % - наценка при открытии нового магазина).

3. Если торговый представитель настойчиво требует деньги. Из ваших слов я понял, что ваши торговые представители так и поступают.

4. Если вы являетесь приоритетным поставщиком. Скорее всего, вы тоже приоритетный поставщик, так как указываете, что работаете по предоплате.

В вашем случае торговый представитель перегрузил заказчика (остатки 50 %). В данной ситуации заказчик отказывает вам в возврате денег, ведь вашего товара еще хватит до следующего визита. В этот момент заказчик преимущественно возвращает товар тому, чьи остатки минимальны или товар уже продался. Кроме этого поставщики, которые не перегрузили заказчика, завоевывают большее доверие (срабатывает психологический фактор - товар продается).

Если вы в этот момент будете настойчиво требовать деньги, то со стороны это будет выглядеть как вымогательство: «Давай деньги! Не важно, что мой товар не продался. Мне нужны деньги». Если заказчик и отдаст вам деньги, то в будущем, скорее всего, поступит с вами так же жестко - откажет вам в дальнейшем сотрудничестве.

Я рекомендую вашему торговому представителю признать свою ошибку - перегрузил заказчика и договорился о новом сроке возвращения задолженности. В момент, когда торговый представитель будет делать новый заказ, пусть обязательно договорится о новой схеме работы.

Будучи торговым представителем компании «Кока-Кола», я всегда говорил заказчику: «Для меня не важно вам продать, для меня важно, чтобы мой товар продавался у вас».

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение штрафуется 10 у. е.? При этом супервайзер за выполнение каждого бренда получает 10 у. е., а за невыполнение платит штраф 5 у. е.?

Максимальный бонус у торговых представителей при выполнении 11 брендов - 250 у. е. А у супервайзеров - 300 у. е. Эффективна ли данная схема? Если у вас на практике были иные варианты, смогли бы вы их изложить?

Какие бы бонусы вы ни предоставляли, торговый представитель все же выберет несколько (те, которые ему легче продавать и на тех позициях, на которых он увидит реальный и больший заработок).

Во многих случаях и торговый представитель, и супервайзер пойдут на потери (штрафы), лишь бы чувствовать себя комфортно.

Когда мы вводим ту или иную схему заработной платы (дополнительные бонусы, или штрафы), мы хотим «заставить» персонал сконцентрировать внимание на всех позициях, чтобы они выполнили поставленные планы. Человек может сконцентрировать свое внимание максимум на 2–3 производителях (брендах). Чтобы это проверить, я хочу, чтобы вы выполняли и контролировали одновременно несколько действий:

Освещенность экрана монитора;

Степень нажатия на мышку;

Позу вашего тела;

Количество предметов на вашем столе;

Ритм вашего дыхания.

В какой-то момент времени вы теряете степень контроля над тем или иным действием. Ведь чтобы выполнить качественно какое-либо действие, вам необходимо сконцентрироваться на нем, но при этом вы теряете контроль над другими действиями. То же самое происходит и в работе торгового представителя и супервайзера. Для того чтобы выполнить качественную продажу по одной группе товара, им необходимо сконцентрироваться на этой группе, II только после того как завершены все действия по данной группе товара, они могут переключить свое внимание на другую группу.

Но здесь работает закон «усталости», который работает тем сильнее, чем больше вы концентрируетесь на одном действии. Например, держите под контролем освещенность экрана в течение 1 минуты.

А теперь переключите свое внимание на степень нажатия мышки в течение 2 минут. Ну что, немного устали? Нет еще? Тогда сконцентрируйте свое внимание на скорость чтения данного текста и еще над 8 действиями (в итоге вы получите 11 действий, что соответствует количеству брендовых позиций - групп товара).

А теперь повторите все с самого начала и в той же последовательности раз 10–15 (минимальное количество визитов в день торгового представителя). Ну что, устаете? А теперь представьте, что степень усталости других людей (тех, кому вы представляете данный объем информации) возрастает в несколько раз. Это значит, что заказчик устает в несколько раз быстрее, чем торговый представитель, от того перечня товаров, который ему хочет «навязать» торговый представитель. Что же делать?

Выходов из этой ситуации несколько.

1. Уменьшить количество позиций, на которых необходимо сконцентрироваться, до 3 групп товара (брендов). Для этого определите приоритетные группы товара, по которым вы установите цели по объему продаж. Через 3 месяца вы можете ввести еще несколько групп. До этого времени торговый представитель приучит себя продавать эти группы товара, а заказчик приучится покупать их. При этом обязательно бонусировать (или штрафовать) торговых представителей только по новым группам товара.

Это похоже на занятие тяжелой атлетикой. Вначале вы не сможете поднять вес в 150 кг. Вы поднимете тот вес, который сейчас физически можете поднять. Каждый месяц вы будете добавлять несколько килограммов и заметите, что уже легко поднимаете больший вес.

Шаг за шагом вы концентрируете свое внимание на новом весе. При этом вы уже не будете обращать внимание на прошлый вес штанги, так как вы его поднимаете уже автоматически. Но у каждого человека есть свой предел в поднятии веса.

Так и у каждого торгового представителя есть своей предел концентрации внимания в продажах по каждой группе товара. На практике замечено, что торговый представитель эффективно может продавать не более 50 позиций товара.

2. Разделить 11 групп товара (брендов) на две-три команды. На практике само разделение команд приводит к увеличению объема продаж на 10–15 %. В моей практике был случай, когда объем продаж при разделении групп товара по командам возрос на 40 %. (Здесь так же сказались действия по выставлению рекомендованной цены на полке у заказчика).

3. Разделить зоны внимания торговых представителей и супервайзеров. Систему бонусов и штрафов для торговых представителей привязать к 5 группам товара, а систему бонусов и штрафов для супервайзеров - к 6 другим группам товара. Правда, в этом случае супервайзеру необходимо владеть навыками постановки задач, проведению обратной связи с торговым представителем, навыкам работы с торговым представителем на маршруте.

Это основная проблема всех руководителей. Они так сосредоточены на своей правоте, что не готовы слышать другие мнения.

Если вы стремитесь убедить другого человека, то знайте, что никто из нас не любит, чтобы нас убеждали. Хотите проверить? Давайте понаблюдаем за двумя менеджерами, которые хотят убедить свой персонал работать по маршруту.

Пользуется силой власти и должности, которую занимает. Любит манипулировать другими, любит отстаивать спою точку зрения даже в том случае, если не прав. Не любит признавать своих ошибок. Настойчив в отстаивании своего решения, а в некоторых случаях даже агрессивен. Общение с персоналом происходит в следующей манере; «Я принял решение, что со следующей недели вы будете двигаться по маршруту, так как это поможет вам оптимизировать свою работу».

Такая формулировка блокирует сознание подчиненных и настраивает их на сопротивление.

Пользуется силой специалиста и силой личности. Любит помогать подчиненным найти лучший вариант в решении повседневных проблем. Прислушивается к мнению других. Готов признать свои ошибки. В своем решении ищет выгоду для персонала и если при обсуждении с подчиненными заметит недостатки своих выводов, готов к поиску оптимального решения.

Общение с персоналом происходит в следующей манере: «Сегодня я хотел бы обсудить некоторые проблемы, решение которых поможет нам оптимизировать нашу работу. На сегодняшний день перед нами стоят задачи - увеличение количества торговых точек и уменьшение дебиторской задолженности. Для достижения показателей, которые мы установили, необходимо решить, как нам изменить свою работу. Какие вы видите пути решения?»

Как показывает практика, в здоровой команде персонал думает так же, как и руководитель, и предлагает те варианты решения, которые приходят на ум руководителю, а в некоторых случаях предлагает лучшие варианты, главное - их замечать. Но если ваш разум занят только тем, как убедить персонал в своем решении, то вы не сможете услышать наилучшего решения.

Думайте не о том, как убедить персонал, а о том, как продать свою идею персоналу. Не забывайте, что ваши клиенты - это ваши подчиненные, а клиенты не любят, когда им навязывают свою точку зрения, они любят покупать хороший товар, хороший сервис. Как убеждать своих подчиненных, зависит от того, кем вы видите себя в организации: менеджером-«командиром» или менеджером-«продавцом».

Ну что, убедил я вас, что вы не правы? Убедил, что необходимо стать менеджером-«продавцом»? Поняли, в чем была ваша ошибка?

Всего несколько фраз способны «закрыть» вас и перечеркнуть все вышесказанное. Но я поступлю по-другому. Я вас ни в чем не убеждаю, я просто хотел показать, что есть и другие варианты работы с подчиненными. Выбор за вами.

Начальное обучение «зеленых» торговых представителей в дистрибьюторских компаниях мы проводим по следующей программе.

1-й этап. Поездка кандидата на район с действующим торговым представителем. На этом этапе важно, чтобы кандидат увидел, в чем состоит работа торгового представителя, как заказчики относятся к вашей компании, каков ритм работы торгового представителя. Для этого будет лучше, если кандидат поедет на район с успешным торговым представителем.

На практике около 10 % кандидатов отказываются от работы торговым представителем после поездки на район. Основная причина - это высокий ритм (если таковой существует) работы торгового представителя.

2-й этап. Для всех тех, кто прошел первый этап, проводится тренинг «встряска», где рассматривается роль торгового представителя и основные задачи, которые возлагаются на него. На этом этапе обучения выясняется, сможет ли кандидат на должность торгового представителя принять ценности и убеждения, которые присущи вашей компании. Все это делается для того, чтобы «зеленые» торговые представители, которые через некоторое время станут «жирными котами», не задавали вопрос: «Зачем это нужно делать?» На этом этапе рассматриваются критерии успешного торгового представителя на вашем предприятии.

На практике после этого этапа обучения около 30–40 % кандидатов отказываются от работы, так как понимают, что должность торгового представителя не для них. Но те кандидаты, которые остаются, готовы настроиться на вашу «частоту» и «впитывать» все навыки и инструкции, которые помогут им стать успешными торговыми представителями.

3-й этап. Поездка на район со слабым торговым представителем. Эта поездка должна высветить контраст между работой успешного и слабого торгового представителя. После поездки на район супервайзер или руководитель отдела продаж обязательно должен провести обратную связь с кандидатом: «Что ты узнал сегодня из поездки на район с торговым представителем? Как его работа отличается от работы торгового представителя, с которым ты ездил позавчера?» В конце беседы руководитель должен сообщить результаты торгового представителя, который работает на этом районе, и сказать, что он ожидает от кандидата.

После того как кандидат примет ваши предложения, он будет готов к обучению навыкам продаж и навыкам маршрута. Но это совершенно другая история, которая на практике занимает около двух педель.

Собственники готовятся к разделу компании на две команды. Только они не могут определиться, должны ли заказчики знать, что эти команды - одни и те же люди? Если не должны, то как это лучше сделать?

Разделение связано с тем, чтобы торговый представитель качественно продавал продукт. Почему он некачественно продает продукт при большом прайс-листе? Потому что человек сознательно может обработать малое количество информации.

Установлено, что торговый представитель может вести качественные продажи при ассортименте продукта не более 70 позиций.

Но это связано еще и с тем, что заказчик сдерживает заказы торгового представителя, так как заранее знает, какую сумму сможет отдать в следующий визит торгового представителя.

Пример коммуникации торгового представители с заказчиком:

ТП: Давайте еще закажем эти позиции,

3: На сегодня хватит, так как в следующий раз я не смогу с вами рассчитаться (это правило справедливо для тех компаний, которые приучили заказчика рассчитываться вовремя). Мы и так сегодня заказали на большую сумму, чем обычно.

При разделе торгового отдела на две команды организация создает заказчику самую большую проблему - временные затраты на общение с торговым представителем. Теперь на общение с торговым представителем заказчику предстоит тратить в два раза больше времени, чем раньше, так как к заказчику теперь будет приходить не один торговый представитель, а два.

Раньше разделение торгового отдела проходило проще, чем сейчас. Проще потому, что раньше для заказчиков это было и проблемой, и диковинкой. Но диковинка со временем превратилась в проблему из-за увеличения количества визитов торговых представителей.

Прогуливаясь недавно по вещевому рынку в Одессе, на дверях одного из павильонов увидел надпись «Торговым представителям вход платный. Цена договорная». Возможно, в скором будущем это будет актуальным для дистрибуции FMCG-продуктов?!

Поставьте себя на место заказчика, и вы поймете, что если раньше к вам приходило, например, 30 торговых представителей, то сейчас приходит 50. Сейчас по сравнению с периодом 3 -4-летней давности заказчик перегружен не только новыми торговыми представителями от новых компаний, но еще и тем, что компании разделяют свои отделы продаж на фокусные команды.

Все зависит от пакета товара, который продаст дистрибьюторская компания. Возможно, лучшим решением будет сократить прайс-лист - отказаться от тех производителей, которые ведут себя как проститутки (сегодня с вами, завтра с другим) или как неверная жена или муле (живет с вами и еще ходит на сторону)?

Разделяйте, если ваша организация действительно обладает эксклюзивными правами на продукт и готова вести правильные продажи (находится на 3-м этапе развития).

Что такое фокус-команда? Это команда, которая способна добиться качественной работы. Если вы решили разделять торговый отдел на фокусные команды, то узнайте, как это делали раньше.

Раньше торговый отдел разделяли как по юридическим названиям, так и с сохранением юридического лица. При сохранении юридического лица возникали одни проблемы (разделение безналичных платежей), при создании другого юридического лица возникали другие проблемы (ассоциация нового поставщика для заказчика).

Раньше (3–4 года тому назад) разделение торгового отдела на команды существенно не сказывалось на работе с заказчиком, более того, заказчик охотно соглашался с этим, так как это помогало разделить финансовые потоки.

Например, если средний заказ в торговой точке составлял 1000 у. е., при этом заказчик сдерживал торгового представителя в заказе, мотивируя слишком большой суммой заказа, то при разделе торгового отдела соответственно разделяются финансовые потоки (сумма 1000 у. е.).

Разделение торгового отдела на фокусные команды имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительные стороны

1. Увеличиваются объемы продаж минимум на 20 %. Это связанно с двумя факторами:

Концентрацией внимания торгового представителя;

Привычкой заказчика к сумме заказа. Если раньше заказчик делал в вашей организации заказ, например, на 1000 у. е., то при разделе торгового отдела заказ в одной фокусной команде будет составлять, например, 600 у. е., а в другой - 400 у. е., соответственно торговому представителю в каждой фокусной команде легче «подгрузить» заказчика.

2. Вы блокируете некоторых конкурентов, так как заказчик становится, перегружен торговыми представителями, и многие новые организации, которые будут входить к заказчику, будут встречать возражение: «У меня уже есть стабильные поставщики».

3. Торговые представители из разных команд помогают друг другу в продажах, т. е. если один торговый представитель нашел контакт с заказчиком, а другой нет, то тот, кому это удалось, убеждает заказчика работать с другим торговым представителем.

Отрицательные стороны

1. Заказчик (в первое время) не знает, в какой команде заказывать нужный товар.

2. У заказчика сбивается график визитов торговых представителей. При разделе команд (в случае сохранения одного юридического лица) необходимо разделить визиты торговых представителей. Если торговый представитель первой команды посещает заказчика по понедельникам, то торговый представитель из другой команды должен посещать этого заказчика в другой день (лучше в среду или четверг). Это обязательно, потому что при визите торговых представителей в один день вы не разделите финансовые потоки у заказчика, при этом сохранится тенденция сдерживания заказов.

3. В случае сохранения одного юридического лица очень трудно разделить финансовые потоки по безналичному расчету. Введение другого расчетного счета ситуацию кардинально не изменит, так как бухгалтерия вносит в платежку организацию и один расчетный счет.

4. В случае разделения торгового отдела по разным юридическим организациям заказчику необходимо привыкнуть к «новой» организации (любое новое юридическое лицо заказчик воспринимает как нового поставщика).

Сейчас заказчики перегружены визитами торговых представителей, как со стороны новых организаций, так и в результате деления торговых отделов на фокусные команды. Сейчас заказчики усиливают свое сопротивление вплоть до разрыва отношений с организацией. И поэтому перед тем как приступить к разделению торгового отдела на фокусные команды необходимо нацелиться на продолжительную борьбу с заказчиками. Заказчики будут сопротивляться, соответственно этот «пресс» перейдет на торговых представителей, которые в свою очередь будут «давить» на руководство. На этом этапе необходимо вначале провести психологическую подготовку торговых представителей и затем приступить к наступательным действиям на заказчика. Это как на войне, побеждает тот, кто психологически подготовлен к сражению. Вам как руководству не стоит на первом этапе приукрашивать ситуацию, а наоборот, следует сказать, что будет трудно, но мы обязательно победим.

Знаете, почему торговому представителю приедается его работа? Потому что его жизнь напоминает ему «День Сурка» - одно и то же каждый день. Он знает, с какими людьми он будет встречаться и в какое время (маршрутизация), он знает, какой заказчик ему будет говорить: «Извини, сегодня денег нет» или «На прошлой неделе была плохая торговля, поэтому товар еще есть, зайди через неделю». Те торговые представители, которые построили систему продаж и систему возврата денег на своем районе (приучили заказчиков к своей схеме работы), знают, что такое «День Сурка» - это жизнь, когда один день ничем не отличается от другого, и это так надоедает, что хочется что-то изменить в своей жизни.

И наоборот, торговые представители, которые работают бессистемно, не знают, что такое «День Сурка», поскольку они не знают, что они будут делать в следующий понедельник или среду. Их жизнь больше похожа на творческую работу, так как они подстраиваются под настроение клиента.

Если вы столкнулись с проблемой, как разнообразить работу торгового представителя, которому приелась его работа, могу вас поздравить: на этом районе есть система продаж.

Но что же все-таки делать с этим торговым представителем? Есть три варианта развития событий.

1. Предоставить ему должность супервайзера или подождать, пока он уйдет, а тем временем искать ему замену.

2. Предоставить ему звание «Специалист по реанимированию районов» и бросить его на район, где нет системной работы.

3. Создать бессистемность в его работе.

Третий вариант не подойдет вам, так как вы все-таки стремитесь к системной работе, тем более что системные люди не могут работать в бессистемном режиме.

Второй вариант сработает на некоторое время. В моей практике это сработало на 6 месяцев, после чего торговый представитель понял, что он ничего не изменил в своей жизни, так как через 6 месяцев он уже смог создать системность работы и его жизнь снова напоминала «День Сурка». После 6 месяцев он ушел в другую компанию на должность руководителя одного из направлений, так как я не смог предложить ему должность супервайзера (не было вакантного места). На сегодняшний день он является коммерческим директором одной из ведущих дистрибьюторских компаний в Одессе.

С первым вариантом (искать замену на его район) вы будете сталкиваться очень часто, так как в системной работе средняя продолжительность жизни торгового представителя составляет 1,5–2 года. Так что привыкайте к «Дню Сурка».

Из опыта знаю эффективность использования программ мотивации среди торговых представителей (акции, конкурсы и т. д.). Не один раз использовал их и получал достаточно высокие результаты, поэтому считаю этот элемент достаточно важным в организации продаж, построении эффективной дистрибуции.

Здесь необходимо ответить на два важнейших принципиальных вопроса.

Вопрос; первый: что лучше использовать - конкурсы, соревнования с 1–2 призами (но крупными) или индивидуальные задачи, но с меньшими призами, которые торговый представитель гарантированно получает при достижении результата?

Для этого достаточно поставить себя на место обычного потребителя. Какие акции, проводимые компаниями для конечного потребителя, больше всего мотивируют вас к действию - розыгрыш двух автомобилей (крупный приз) или при покупке двух бутылок воды - фирменный стакан бесплатно? Да, автомобиль - это очень хороню, но выигрыш зависит не только от меня, но и от активности других. Участвовать в соревновании - это радость победы или горечь поражения? Хорошо, когда победа - замечательный приз, радость в семье и зависть соседей. А вот при неудаче мы всегда себе говорим: «Никогда больше в этой лотерее участвовать не буду». И совсем другое дело, когда я знаю, что приз зависит только от меня, и я знаю, что в любой момент могу его получить. Правда, мелкие призы нас не всегда мотивируют, так как мы можем их купить сами или не испытываем надобности в этих призах.

Так что же делать? Это зависит от ваших целей. Если вы хотите вырастить нескольких «чемпионов», то используйте несколько крупных призов. Ну а если вы хотите выровнять показатели по всем торговым представителям, то используйте гарантированный приз по результатам работы.

В своей практике я давно использую проверенный способ - даю возможность каждому получить приз, и стоимость приза зависит только от постоянной личной активности. Как я это внедрил в нескольких дистрибьюторских компаниях?

Во-первых, каждый торговый представитель при достижении задачи максимум (за квартал) получает дополнительную финансовую прибавку к своей заработной плате. В своей практике я назвал ее квартальной премией.

Во-вторых, размер квартальной премии для всех торговых представителей установил одинаковый, чтобы устранить дискриминацию.

В-третьих, сказал торговым представителям: «Каждый из вас может стать чемпионом в этой компании без сражения с другими торговыми представителями. Вы сражаетесь только с собой. Для того чтобы выиграть схватку с собой, вам необходимо победить свою усталость, преодолеть барьер безнадежности, воспитать в себе мужество и храбрость. К счастью, это может сделать любой человек, тем более вы. Так что каждый из вас имеет 100 %-ную вероятность получить квартальную премию».

Вопрос второй: каков оптимальный размер вознаграждения (процент от заработной платы)?

Не размер стоит на первом месте. Важно создать мотивацию получить это вознаграждение. Деньги - это не мотивация, деньги - это фактор выживания или фактор процветания. А мотивация - это то, что поможет заработать деньги. В большинстве случаев мотивирует «доброе слово», которое помогает поверить в себя (в ответе на первый вопрос я попытался выразить мотивационное содержание).

В моей практике размер вознаграждения составляет от 15 до 30 %.

У вас возникли уточняющиеся или новые вопросы? Если да, то могу вас поздравить, вы можете учиться, и я буду рад помочь вам найти ответы на ваши вопросы.

Поясню в форме притчи. Жил когда-то один человек, и было у него три сына. Отец занимался своим бизнесом, он разводил верблюдов. Его бизнес шел ни шатко, ни валко. Сыновья не помогали отцу. Шло время… И вот однажды отец тяжело заболел и собрал сыновей, чтобы известить их о своем завещании, А завещание его было следующим: «Старший сын, я завещаю тебе 50 % того, что у меня есть. Средний сын, я завещаю тебе 50 % того, что останется от старшего брата. Младший сын, я завещаю тебе 50 % того, что останется от среднего сына». С этими словами он и умер.

Похоронили сыновья отца, погоревали. Но время идет, жизнь продолжается. И вот в один день собрались они и начали делить добро, которое оставил им отец, Пошли они на ферму и выгнали в загородь всех верблюдов, которые были у отца. Их было семь. Долго спорили братья, как разделить верблюдов.

Тем временем проезжал мимо путник на верблюде. Издали он увидел троих людей, которые громко спорили, подъехал к ним и спросил, в чем суть спора. Братья поведали ему свою историю. «Хорошо, - сказал путник, - чтобы помочь вам решить спор, я отдам вам своего верблюда». Братья взяли верблюда и стали делить дальше. Когда братья закончили раздел имущества, они увидели, что посредине загороди стоит верблюд путника. Путник сел на своего верблюда и уехал.

Итак, было 7 верблюдов + 1 = 8.

Раздел имущества:

50 % старшему - 4 верблюда;

50 % среднему от того, что остается от старшего брата, - 2 верблюда;

50 % младшему от того, что останется от среднего брата, - 1 верблюд.

Суть притчи. В жизни я вижу свою роль - роль путника, который помогает другим людям в решении: их вопросов. Моя миссия в бизнесе - помочь менеджерам и организациям стать успешными в бизнесе, снабжая их идеями и стратегиями, которые они смогут использовать в своей практике, чтобы достигать желаемого результата гораздо быстрее и эффективнее.

Что нас ждет в будущем?

В будущем нас всех ждет выпуск новой книги, где будут рассмотрены ответы на часто задаваемые вами вопросы. Хотите узнать ответ на свой вопрос? Тогда пишите но e-mail: [email protected] .

Перед каждым производителем стоит одна и та же задача - увеличить объем продаж. Некоторые видят ее решение в прессинге самого дистрибутора, другие, наоборот, берут под контроль продажи от дистрибутора. Какой путь лучше? В статье рассматривается, с помощью каких рычагов можно управлять продажами через дистрибутора.

Что значит управлять продажами через дистрибутора?

Это значит иметь те рычаги, которые позволят руководить продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора конечному потребителю через торговые точки.

На первом этапе развития производитель стремится продать дистрибутору товар. Региональный менеджер выступает в роли торгового представителя, задача которого - найти нескольких дистрибуторов, заинтересованных в том, чтобы продавать их товар в торговые точки. На этом этапе региональный менеджер видит только склад дистрибутора, цепочку «произ- водитель-дистрибутор» (см. рис. 1). А вот куда и как будет продавать дистрибутор, менеджеру пока не так важно.

На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены продажи от дистрибутора в торговые точки - «продажа на полку». На данном этапе производитель хочет уже контролировать цепочку «дистрибутор-торговые точки» (см. рис. 2).

Одни производители в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора (рычаг «выход-вход»), другие рассматривают в качестве рыча- га не сам персонал, а систему работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг «выход-процесс»).

На третьем этапе производитель уже стремится создать управляемые рычаги продаж при дистрибуторе, которые способны дополнить «продажи с полки» продажами из торговых точек конечному потребителю (см. рис. 3).

В данной статье мы подробно рассмотрим цепочку «дистрибутор-торговые точки» и, соответственно, пути создания рычагов управления «продажами на полку».

Основные этапы создания рычагов управления «выход-вход»

Шаг № 1. Формируем общий объем продаж

Для этого необходимо выяснить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т. д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ № 2. Распределяем объем продаж по регионам

Используя статистические данные по населению в регионах и рассчитывая потребление продукции на душу населе- ния, выводим объем продаж для каждого региона. Полученные показатели передаем в торговый отдел или фокусную команду при дистрибуторе, от которых требуется только одно - реализовать желаемый объем.

ШАГ № 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям

Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером начинают распределять объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или по принципу количественного покрытия розницы.

ШАГ № 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей

Как заинтересовать торгового представителя в том, чтобы он продавал именно ваш товар, а не другого производителя? Создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя к изменению его действий (ПРОЦЕССА) по выполнению объема продаж вашей группы товаров. Важно, чтобы ваша система поощрений была более выгодна для торгового представителя, чем система поощрения другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ № 5. Создаем «пресс»

Зачастую действия регионального менеджера сводятся к прессингу дистрибутора, производимому для того, чтобы он не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие недоработки с точки зрения качества дистрибуции у него есть. Но главная цель - объем продаж, объем продаж, объем продаж…

Производитель начинает доказывать дистрибутору, что реализация его продукции в данном объеме - задача выполнимая, если дистрибуция будет и количественной, и качественной. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из них и общего положения дел на настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на введении дополнительных торговых представителей либо увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.

Итак, создан рычаг «выход-вход» для управления объемом продаж через мотивацию и развитие навыков торгового персонала к изменению их поведения (ПРОЦЕССА) при работе с заказчиками.

Плюсы и минусы данного рычага

Быстрота. Создание данного рычага не требует больших затрат времени для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.

Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Некоторые производители создают «беспроигрышную» систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, показавший в этом месяце самый больший прирост в объеме продаж, получает в качестве приза телевизор.

Оперативность. Данный рычаг позволяет быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора это его персонал.

Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель уделял больше внимания именно его продукции при продаже в торговую точку. А один дистрибутор может работать с 10-20 производителями, каждый из которых хочет «перетянуть канат» на себя. И в этой борьбе выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.

Зависимость от «жирных котов».

Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. У одних торговых представителей это получается лучше, у других хуже. Те, кто обладают хорошими навыками продажи, - это «жирные коты», уже давно получившие от производителей все призы, которые хотели, и их очень тяжело чем-то удивить. «Жирные коты» продают то, что им нравится.

- «Слив» продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный «пресс» (объем продаж, объем продаж и еще раз объем продаж), персонал быстро устает от нереальности планов. В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно услышать реплики подобного характера: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов». Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговые представители не в состоянии выполнить план, начинает «сливать» продукцию в другие регионы. - Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. Что произойдет, если завтра «жирный кот» уйдет от вашего дистрибутора? Что будет, если завтра «сильный» дистрибутор «выкинет» вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?

Методы устранения минусов

Высокая конкуренция среди производителей. Отказаться от системы бонусов и поощрений по продукции каждого производителя, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективен, если речь идет о формировании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2-3 производителей.

Зависимость от «жирных котов». Устраняется методом обучения «зеленых» торговых представителей, которых можно заставить продавать «нужный» ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать: навык общего подхода к продажам или навык реализации в существующей системе продаж.

Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора, региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе. Если внимательно изучить методы устранения минусов рычага «выход-вход», то можно заметить, что эти методы ликвидируют не саму проблему, а ее симптомы, которые снова создадут проблемы.

Обостряется конкуренция среди производителей за внимание торгового представителя.

Со временем «зеленые» торговые представители станут «жирными котами».

Введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и «сливу» по регионам.

Как устранить основные минусы рычага «выход-вход» - «слив» по регионам и зависимость от человеческого фактора?

Изменяйте стратегию продаж - создавайте рычаг «выход-процесс» (см. рис. 4).

Основные этапы создания рычагов управления «выход-процесс»

Если вы хотите увеличить объем продаж, вам необходимо определить, что именно вы собираетесь изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССЕ), а уж затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.

Значение рычага «выход-процесс» и его отличие от рычага «выход-вход» можно показать на примере действий рабочего, который вытачивает «болванки» на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену, составляет 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% - до 115 шт.

Как этого можно добиться:

Вариант № 1. Создать рычаг «выход-вход»:

Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере;

Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана в 115 шт.;

Ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.

Вариант № 2. Создать рычаг «выход-процесс»:

Определить, позволяют ли мощности данного конвейера выпускать 115 шт. «болванок» за смену и не повлечет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям;

Если объем в 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера;

Развить требуемый навык сотрудника при работе на обновленной части конвейера;

Ввести критерии оценки труда рабочего, которые помогут определить эффективность его действий на вверенном ему участке конвейера;

Если поставленный план - 115 шт. за смену - не будет выполнен в условиях эффективных действий рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.

В чем состоят преимущества рычага «выход-процесс» перед рычагом «выход-вход»?

1. Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации - не к ритму работы личности, а к процессу работы с организацией.

Торговый представитель выступает в роли «связующего» звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а супервайзер - в роли «надсмотрщика», контролирующего, как торговый представитель передает информацию и соблюдает ли он схему работы предприятия с заказчиком.

2. Вы сможете управлять процессом продаж, что позволит избежать «слива» по регионам. Когда начинается «слив»?

При установлении нереальных планов продаж на регион. Как определить реальный для данного региона план? Необходимо понять, может ли нынешняя система продаж дистрибутора справиться с большим объемом продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям - «сливам» по регионам.

1. Сегментируйте заказчиков. Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.

Разделите заказчиков на группы.

Работайте с целым сегментом, а не с отдельным заказчиком.

Определите топ-ассортимент для каждого сегмента.

Сконцентрируйте свои усилия на постоянном присутствии топ-позиций, а не всей «линейки».

2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту.

Бизнес - это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.

Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.

Разработайте уникальное предложение для каждого сегмента.

Создайте схему работы с каждым сегментом.

3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.

Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.

Научите торговых представителей «договариваться» с заказчиком о схеме работы.

Обучите торгового представителя формировать «правильный» заказ для каждой торговой точки.

4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется.

Ставьте торговому представителю задачу на каждый день - по количеству торговых точек, где он должен реализовывать товар.

Контролируйте торгового представителя на маршруте - как он продает.

Контролируйте, как торговый представитель придерживается схемы работы с данным сегментом.

Контролируйте, как торговый представитель составляет заказ в каждой торговой точке.

5. Оптимизируйте работу торгового представителя.

Сократите время пребывания торгового представителя в офисе - создайте эффективную «систему обслуживания» торгового представителя.

Сократите время на передвижение торгового представителя от заказчика к заказчику.

Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.